Gente y Gerente

Sentido de pertenencia: ¿Un valor contradictorio?

2010-04-03T14:58:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Desde que se consideró como una exigencia de la administración moderna decretar la visión y misión de la empresa, hacer lo propio con los valores de no tardó en convertirse en un requisito sine qua non para completar las bases de cualquier organización y así modelar el comportamiento esperado de quienes la hacen posible, como parte de las herramientas que se requieren para alcanzar los objetivos deseados.

Son muchos los valores que se decretan y por ende se definen, los cuales van desde la honestidad y el comportamiento ético, hasta la importancia que han de poseer los accionistas y el talento humano en la empresa.

Pero hay un valor en particular que merece atención y cuidado y, al parecer, es uno de los que más se listan en las empresas que quieren impulsar el compromiso –en el sentido tradicional de la expresión– de su gente. Y se trata del conocido “sentido de pertenencia”

El “sentido de pertenencia” sugiere, en casi todas sus definiciones, que todo cuanto existe en la empresa le pertenece a todos y por lo tanto deben los empleados sentirse dueños, propietarios y hasta accionistas de la firma donde prestan sus servicios. Esto se hace por una sencilla razón: si los colaboradores sienten a la empresa como suya procurarán lo mejor para ella pues difícilmente se “muerde a la mano que nos da de comer”.

De acuerdo al Dr. Amauri Castillo “El sentido de pertenencia fortalece el sentimiento de que todos somos uno, que es como decir que (…) todos nos pertenecemos mutuamente y por tanto debemos (…) socorrernos mutuamente”; esto cuando aplica a la sociedad.

En lo que respecta a la empresa, puede leerse en Gestiópolis.com, en el “diccionario de competencias genéricas” de UCH – RRHH, el portal de los estudiantes de RRHH; que el sentido de pertenencia “se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde se labora como si fueran propios”

Si bien es cierto que cuando se posee algo valioso y se está consciente de ello se le presta mayor atención a su cuidado, se imprime mayor esfuerzo al desarrollo y crecimiento de ese algo y, obviamente, se defiende con interés y valentía, no es menos cierto que para que ello ocurra la posesión debe significar un genuino beneficio para quien la experimenta, pues de lo contrario no se genera tal conexión ni se procura su defensa.

Las empresas que enarbolan el “sentido de pertenencia” como un valor organizacional deben estar conscientes de que, cual un conjunto de acciones, están dividiendo el valor de la empresa en tantas unidades como empleados posea; esto quiere decir que los empleados son accionistas de la empresa y por ende tienen los derechos y los deberes que ello le concede.

Se trata de una lógica sencilla pero determinante: Si la empresa debe ser observada como una pertenencia se debería tener derecho a cambiar las cosas que no se comparten de ella, aquellas cosas que se consideran que alimentan la inequidad y, obviamente, las que interfieren con las expectativas que se poseen de ella.

Y es justo aquí donde ese valor se vuelve contradictorio; según se declara en este valor, los empleados deben sentir los procesos, los objetivos, las funciones y la imagen de la empresa como propios, cumplirlos, alcanzarlos, seguirlas y mostrarlas en todo momento, pero sin que su palabra sea considerara lo suficientemente importante como para modificar lo que se considera medular, pues esta “facultad” no está habilitada dentro de los parámetros del valor que la empresa pregona y es exclusiva de sus dueños o líderes. ¿Tiene esto sentido? Pienso que no.

La verdad es que, bajo la concepción tradicional, la empresa no pertenece a los empleados, pues éstos deben ajustarse a las reglas y reglamentos pre-existentes y seguir la línea que se les ha trazado. No pueden hacer cambios a su antojo, deben respetar el orden jerárquico y por ende están sometidos a la tutela de aquellos a quienes, por derecho, les corresponde dictar y hacer cumplir las normas.

¿Cómo asimilar el sentido de pertenencia cuando hay cosas en la empresa que no le pertenecen?

Es común observar empresas cuyos estacionamientos amplios y techados solo están dispuestos para su directiva, así como los espacios para reunirse, comer, recibir visitas y, en algunos casos, para descansar y relajarse; espacios que derrochan comodidad y lujo, mientras que los que están dispuestos para los empleados carecen de tales características y beneficios o si lo poseen no alcanzan el mismo nivel de sofisticación. Lo mismo aplica para recompensas, reconocimientos y bonos, solo por citar algunos elementos, los cuales suelen diferenciarse de acuerdo a la jerarquía que se posea y distan mucho en calidad y cantidad entre los que reciben los ejecutivos a los ofrecidos al resto del personal, tendiendo a ser independientes al esfuerzo realizado.

Si la empresa pertenece a todos ¿por qué habría de alimentarse la inequidad? ¿O es que acaso son solo las metas, normas y políticas que deben ser entendidas como propias?

Obviamente no se pretende con esta reflexión sugerir ni alentar expresiones unilaterales que procuran generar una línea única en todos los que hacen vida en la empresa, expresiones que de manera abrupta y sin sentido desmantelan la estructura de la empresa y le ofrecen la responsabilidad a las bases sin considerar sus competencias ni capacitación, como ocurre en regímenes socialistas o seudo comunistas; mas si se intenta develar una profunda contradicción entre lo que se promueve y se ejecuta en las empresas que contienen dentro de sus valores el mencionado “sentido de pertenencia”.

Si quienes dirigen a las empresas en verdad desean que sus colaboradores las sientan como propias, deben evitar el trato desigual, las amplias y marcadas diferencias y estimular, modelar y valorar la participación constante entre todos los que la integran, dar justo valor al esfuerzo, sin importar donde este se manifieste y generar el mismo bienestar y desarrollo, en base al mérito y a la dedicación, en todas sus áreas por igual. Deben romper los esquemas tradicionales y hacer partícipes tanto de las ganancias como de las inversiones y gastos a su personal, de las decisiones que pueden mantener, sostener y perpetuar el ejercicio de la empresa o bien cambiar el rumbo y propósito de la misma, así y solo así realmente les pertenecerá a todos y les dolerá de la misma manera en que les alimentarán ya sean sus desaciertos o éxitos, respectivamente.

Pero para poder hacer ello debe existir un nivel de tal madurez entre los que componen la empresa que facilite no solo la transferencia de la posesión de la misma, sino la responsabilidad que ello significa.

La empresa no puede pertenecer a todos solo en los aspectos que a la directiva le convenga, pues sería una posesión intermitente que generaría confusión y con ello desapego y desinterés por la misma; es sólo cuestión de ponerse en el lugar de quien experimente tal situación: La empresa le pertenece cuando modela los valores que ella ha decretado y divulgado, pero no cuando se trata de hacer cambios que le afectan de manera directa, ya que en ese caso solo debe acatar la medida y aceptarla.

Es por ello que la declaración del tan importante valor no puede hacerse a la ligera, no puede hacerse si no se entiende la connotación y el alcance del mismo, si en verdad no se está dispuesto a escuchar, dejar participar y respetar no solo la opinión sino el deseo de quienes hacen posible a la empresa.

De lo contrario la tenencia del “sentido de pertenencia” en el listado de los valores de la empresa solo será una declaración hueca, lo que hará de manera inmediata, cuando el común se percate de su contradicción, que se dude de la veracidad de los otros valores que la organización declara y reclama como propios, pues si en verdad ésta no le pertenece más que a quienes la rigen, aún cuando en sus valores expresan que todos deben sentirla como propia, ¿qué quedará para el resto de sus afirmaciones?

Ética, Ética empresarial y Responsabilidad social: Un punto de vista

2010-03-06T16:05:00.000-08:00

por Félix Socorro

Hay tres temas que por más que se discutan siempre generarán polémica y discrepancias por sus características particulares y su susceptibilidad a ser interpretados desde varios puntos de vista, estos son sin duda los que corresponden a la Ética, la Ética Empresarial y a la Responsabilidad Social Empresarial.

Son muchas las opiniones que desde ciertas perspectivas se asomaron en el calor de las discusiones que en torno al tema, ya sea citando autores o expresando ideas propias; mas independientemente de la cantidad de años que la humanidad tiene orbitando alrededor de esos conceptos sin llegar a definir de manera exacta y definitiva a lo que ellos significan o han de significar, se atreverán las próximas líneas a expresar desde un punto de perspectiva crítica lo que se entiende por ellas.

Con relación a la Ética:

Definir qué es ética ha sido todo un reto desde que apareció como denominación de aquello que se espera sea la actuación de quien le corresponde mostrarla. Mas valdría la pena preguntarse ¿necesitamos definir la ética? ¿no se trataría acaso más de la necesidad humana por convertir lo que no comprende en su totalidad en un hecho que pueda limitar y controlar? O, simplemente, nos dedicamos a buscarle sentido a algo que simplemente debemos sentir y practicar de la misma manera en que lo hacemos con algunos instintos.

Sin caer en tantas y tan complicadas referencias, la ética podría ser entendida como una serie de códigos generales cuya interpretación y ejecución dependerá de la manera en que se perciban y se comprendan de manera individual. No tiene nada que ver con el bien ni con el mal, con lo correcto o incorrecto, pues esas dualidades son relativas y dependen más de las circunstancias y el escenario donde se presentan, pues según ello se inclinarán de uno u otro lado.

La ética también puede ser vista como la conducta o el comportamiento ideal pre-establecido por el común, ya que sus desviaciones lo afectan o lo alteran, y cualquier cosa distinta a ello puede ser clasificada como no-ética. Sin embargo, lo más cercano a la verdad, es que la ética no debe ser definida, solo debe ser percibida y asimilada de acuerdo a los valores que se construyan, ya sea de manera personal o colectiva.

Cuando cualquier valor que se modele o enseñe es percibido como algo que facilitará el desarrollo de comportamientos, respuestas e interacciones beneficiosas tanto para el individuo como para el común, la identificación del antivalor es inmediata y su presencia es considerada inapropiada, sin que para ello sea necesario establecer que así lo es, por lo que puede entenderse que será ético mostrar el valor y antiético modelar lo contrario, y esto sin que haya necesidad de que lo ético sea definido.

Con relación a la Ética Empresarial

Para abordar el tema es necesario aclarar, en primer lugar, que las organizaciones no surgen como consecuencia de la generación espontánea, son creadas con una finalidad y un propósito y, al instituirse, las empresas son responsables de establecer sus códigos y valores y de seleccionar al personal que más se ajuste a los mismos. No es al revés.

Se cree firmemente que las personas pueden alterar la ética existente en las empresas y por ende la percepción de la misma, pero, en realidad, son las personas quienes deben ajustarse a los códigos de ética predominante de la organización que los contrata y los cuales no les han de ser ajenos porque, es obvio, que se han de sentir identificadas con ella si mostraron interés por ingresar en esa organización en particular.

Los empleados o colaboradores poseen su propia visión del mundo, expectativas y valores, pero estos elementos han de tender a coincidir con los que posee el ambiente laboral si se desea trabajar en armonía y por un bien común, por tanto, no puede imaginarse que serán los colaboradores quienes marcarán la pauta en relación a las expresiones éticas de la empresa, pues es ésta la que debe establecer la línea a seguir y procurar que se siga a cabalidad.

Las expresiones éticas de la empresa dependerán de los valores que ésta posea y manifieste, si tales valores son contrarios a los que el colaborador posee le será prácticamente imposible ajustarse a los aspectos éticos esperados, por lo tanto, será responsabilidad de la empresa comprobar la coincidencia de valores y expectativas de sus candidatos antes de la contratación y será responsabilidad de los aspirantes determinar si los mismos se ajustan a los propios y por lo tanto pueden ser respetados y modelados sin que ello genere conflictos de ninguna índole. Para ello existe la coestima.

Con relación a la Responsabilidad Social

El otro aspecto es que las empresas no se crean para beneficiar a la sociedad, o por lo menos no las mercantiles, por lo tanto la "responsabilidad social" tampoco ha de ser vista como una obligación ni como parte del código de ética de las empresas. La responsabilidad social surge de la evolución del pensamiento humano y con el la aceptación de que todos estamos interconectados y relacionados y que, por lo tanto, no hay nada que se realice, ninguna acción independiente, que no afecte al colectivo.

Una vez que se llega a ese nivel de conciencia las actividades que se realizan en una empresa están orientadas a generar utilidad económica y de impacto social a través del bienestar de sus trabajadores y los aportes que, de manera voluntaria ofrezca a la comunidad. Pero la verdadera "responsabilidad social" no se decreta ni se impone, tales acciones lo que originan son desviaciones en el concepto y su ejecución.

Obligar a través de una norma a realizar actividades de apoyo a las comunidades, al deporte, expresiones culturales y/o educativas, la generación de becas o ayudas, no puede considerarse como una genuina expresión de responsabilidad social, es simplemente el cumplimiento de la exigencia legislativa, de la acción impositiva de la ley cuyo irrespeto generará sanciones. Hacerlo porque la ley lo exige es como quien siendo padre cuida a su hijo porque así lo expresa el código civil y no porque entiende percibe y comprende que el éxito y el bienestar de su progenitor es tanbien el suyo.

La empresa mostrará una verdadera madurez organizacional cuando, independientemente de la norma, procure expresiones que faciliten el desarrollo, esparcimiento, crecimiento y bienestar de quienes hacen vida laboral en ella y de aquellos que están presentes en su entorno inmediato y más allá.

No es lo mismo mantener un parque porque con ello se cumple con la norma y las erogaciones que ello suscite puedan ser deducidas de impuesto. Si se quiere sembrar un árbol, cuidar un espacio, otorgar una beca, ha de hacerse porque el impacto que ello generará contribuirá a poseer una sociedad más justa, evolucionada, equilibrada y plena. Porque con ello se construirá el futuro. No porque la ley obliga a ello.

Ahora bien, si se tratara de vincular los tres conceptos anteriores como elementos que deberían estar relacionados y coexistentes sin excepción, puede decirse que no necesariamente ha de ser así, pues la ética depende de los valores y principios que se posean, lo que es ético para una cultura puede no serlo para otra, esos ejemplos pueden verse en casi cualquier escenario, por ejemplo, en los comerciales norteamericanos es “normal” compararse entre marcas y mostrar la diferencia entre una y otra, como ocurre con el servicio de telefonía celular y la conexión a la banda ancha inalámbrica que ofrecen AT&T y Verizon; lo cual es considerado inadecuado y poco ético en algunos países latinoamericanos como en el caso de Venezuela, donde se considera que la idea no es destacar las debilidades de la competencia sino las fortalezas del producto o servicio que se desea colocar. Así mismo la responsabilidad social no necesariamente mostrará una conducta ética implícita, pues hay empresas cuyo ejercicio o actividad pueden apreciarse como no éticos (aquellas cuyo desecho atenta contra el ambiente, la moral y las buenas costumbres o la salud) y sin embargo el aporte que transfieren a la sociedad es de alto impacto, y lo mismo ocurre a la inversa.

Estos son temas controversiales, apasionantes y, en apariencia, infinitos. Todo dependerá de la perspectiva con que se le observe.

Autismo Organizacional: Un diagnostico no deseado

2010-03-06T16:01:00.000-08:00

por Félix Socorro

Quienes gustan de los clásicos de Hollywood y de los temas poco comunes y a la vez interesantes que algunas de sus producciones ofrecen, puede que recuerden con mucha rapidez la película protagonizada por Tom Cruise y Dustin Hoffman titulada “Rain Man” de 1988 y que recientemente fue parcialmente victima de una breve parodia en el film “Hang Over” conocido en español como “¿Qué paso ayer?” donde hacen referencia directa al autismo y las características especiales que el mismo posee.

Si se coloca en Wikipedia la palabra “autismo” se puede leer que se trata de “un desorden del desarrollo del cerebro” que “deteriora su comunicación e interacción social (…) causando un comportamiento restringido y repetitivo”.

En el film “Rain Man” se destacan las rutinas como parte de ese comportamiento restringido y repetitivo que presentaba el personaje de Hoffman –Raymond-, pero a la vez se mostraba como éste poseía una habilidad numérica que superaba lo que se califica como “normal” en los seres humanos.

Esa breve referencia conlleva a extrapolar el concepto del autismo clínico y propio de niños y algunos adultos al campo empresarial, asociado a conceptos populares como la “resistencia al cambio” y “la cultura organizacional”.

Veamos.

El autista posee una visión lineal del mundo, o al menos eso puede observarse en algunos casos de significativa importancia: El orden en que deben ir las cosas, los colores, las formas. Horarios, personas, actividades y otros elementos que deben permanecer inalterables ya que, en algunos casos, generar tal desequilibrio que pueden pasar de una actitud pasiva a una agresiva de amplio impacto. No obstante, y en medio de esa rígida línea de eventos y “orden” esperado, los autistas muestran capacidades artísticas impresionantes, así como la habilidad para recordar, asociar, detallar, calcular y otras tantas expresiones que pueden sorprender a propios y extraños.

Esas mismas características pueden ser vistas en algunas empresas u organizaciones, donde el esquema lineal, inflexible y repetitivo no permite ningún tipo de alteraciones o cambios. Todo debe hacerse como se ha establecido, sin excepciones ni adiciones, pues tal y como se ha concebido el orden de las cosas éstas deben permanecer.

En ese tipo de empresas la “resistencia al cambio” como suele interpretarse no existe. Simplemente el cambio no es una opción, por lo que no puede existir algo que se resista a lo que no existe en su particular burbuja laboral.

Pero al igual que en las expresiones humanas, estas empresas u organizaciones autistas presentan habilidades extraordinarias en el nicho de negocio en el que participan y, bien llevadas, pueden generar un superávit significativo, liderar un mercado, ser la piedra angular de la actividad o el ente con mayor peso.

Sin embargo, a diferencia del autismo clínico, donde quien lo presenta no necesariamente sabe que lo posee, las empresas pueden estar en completo conocimiento de su “condición autista” y sacarle provecho a ello, o ignorarlo completamente y encontrarse con otros que se beneficiarán de sus aparentes limitaciones.

Independientemente de cómo sea, ese autismo organizacional pasa a ser el elemento determinante en la “cultura” de la empresa, la cual somete a sus colaboradores a regirse por las reglas y reglamentos que se han establecido para impedir que algo, lo más mínimo, cambie dentro de ella.

Ese sometimiento reduce considerablemente las capacidades y condiciones profesionales de quienes hacen vida laboral dentro estas “empresas autistas”, pues como en su homólogo clínico, la comunicación es significativamente limitada y usualmente está circunscrita a lo que “el autista” requiere, demanda o necesita, y son los que lo “circundan” los que tienen que procurar atenderle pues de lo contrario puede alterarse el orden y generar respuestas inesperadas.

Las empresas autistas o el autismo organizacional es más común de lo que se cree, existen muchas expresiones de rigidez que rayan en lo patológico, pero que por desconocimiento o ignorancia son catalogados como expresiones propias de “un tipo de administración o negocio” y asumidos como “normal”.

Las empresas autistas pueden ser diagnosticadas y sometidas a “tratamiento” pues, tal y como ocurre en los casos humanos, existe la posibilidad de llevar una vida “laboral” completamente normal si se maneja de manera profesional y con tino.

El proceso de selección y el gato de Schrödinger

2010-03-06T15:49:00.000-08:00

por Félix Socorro

Desde que la psicología hizo su entrada al mundo de la administración y el talento humano ha sido mucho lo que se ha hecho desde entonces para ofrecer a las unidades demandantes de personal un conjunto de candidatos que se ajusten al perfil deseado, lo más posible claro, a través de pruebas psicotécnicas, de personalidad, proyectivas y otras tantas que, analizadas correctamente, pueden ayudar a visualizar tendencias y conductas probables y deseables.

Pero aunado a ese tipo de tests, la puesta en practica del “rol play” en los assessment center y otras actividades hipotéticas se han vuelto cada vez más de moda para armar de manera más precisa el “perfil del candidato”.

Sin embargo, a pesar de que en algunos casos los resultados apuntan a que una persona posee las características adecuadas y las competencias deseadas para un cargo, su ejercicio en la empresa, una vez contratado, resulta poco menos que significativo y, en algunos casos, completamente estéril. Pero ¿Por qué pasa eso?

Podría decirse que las razones que motivan hechos como el descrito anteriormente tienen mucho que ver con el célebre experimento imaginario propuesto en 1937 por el físico Erwin Schrödinger para ilustrar las diferencias entre interacción y medida en el campo de la mecánica cuántica y que hoy en día es conocido como “el gato de Schrödinger”.

En “el rincón de la ciencia”, un interesante site en la Internet y publicado por M. A. Gómez en Julio de 2001, puede leerse con relación a “el gato de Schrödinger”: “El experimento mental consiste en imaginar a un gato metido dentro de una caja que también contiene un curioso y peligroso dispositivo. Este dispositivo está formado por una ampolla de vidrio que contiene un veneno muy volátil y por un martillo sujeto sobre la ampolla de forma que si cae sobre ella la rompe y se escapa el veneno con lo que el gato moriría. El martillo está conectado a un mecanismo detector de partículas alfa; si llega una partícula alfa el martillo cae rompiendo la ampolla con lo que el gato muere, por el contrario, si no llega –a caer- no ocurre nada y el gato continuaría vivo.

Tomado de http://eltamiz.com/images/2009/March/gato-schrodinger-cerrada.jpg

Cuando todo el dispositivo está preparado, se realiza el experimento. Al lado del detector se sitúa un átomo radiactivo con unas determinadas características: tiene un 50% de probabilidades de emitir una partícula alfa en una hora. Evidentemente, al cabo de una hora habrá ocurrido uno de los dos sucesos posibles: el átomo ha emitido una partícula alfa o no la ha emitido (la probabilidad de que ocurra una cosa o la otra es la misma). Como resultado de la interacción, en el interior de la caja, el gato está vivo o está muerto. Pero no podemos saberlo si no la abrimos para comprobarlo”.

Si se extrapola el anterior planteamiento al mundo laboral podemos encontrarnos ante una situación similar al momento de la selección.

En este caso el “gato” es el candidato elegido o neo empleado, la caja es la empresa, el “dispositivo que se dispara” son sus resultados de medición y la “partícula alfa” vendría a ser la “evaluación” que realiza la empresa.

Por lo tanto, hasta que no se obtienen los resultados de su trabajo, el neo empleado es tan potencialmente bueno como malo, posee los dos estados a la vez, independientemente de lo que hayan mostrado los estudios psicológicos e incluso su comportamiento en el assesment center... ¿Por qué?

Simple.

Algunos individuos poseen la habilidad de “decodificar” las pruebas psicotécnicas y al hacerlo orientar los resultados de modo tal que le sean favorables, esto ocurre en cualquier nivel, pues como las pruebas suelen ser muy parecidas –e incluso las mismas- en algunas empresas, con solo hacer un sencillo ejercicio de memoria puede corregirse lo que se hizo mal en la otra y ofrecer una mejor imagen en la que se responde al momento.

Otros tienen la “chispa” de hacer y decir lo que los demás quieren escuchar durante dramatizaciones, lo que aunado a cierta experiencia y conocimientos básicos del área en la que se han desempeñado, terminan por encantar a quienes le observan y evalúan, ya que en la mayoría de los casos los problemas son hipotéticos y no siempre están íntimamente ligados al cargo, sino al perfil del mismo.

Como ya lo he señalado en otros trabajos, es una responsabilidad de la Gerencia de Talento Humano, o la Unidad de Recursos Humanos, como aún se le llama, garantizar que la inversión de tiempo y recursos en la búsqueda de personal, sea la apropiada, la más económica y con mayor calidad de resultados.

Por eso se hace necesario “abrir la caja” y saber si el gato está vivo o no, o, administrativamente hablando, si el candidato corresponde al cargo o solo parece corresponder.

Aunque puede parecer poco práctico, suelo sugerir a las empresas que, en vez de hacer planteamientos hipotéticos, documenten situaciones reales y sometan, al menos, por cinco días (con horarios –si aplica-, presión y recursos) a los candidatos a situaciones que estén ocurriendo o hayan sucedido que requirieron de verdadera orientación experta. El problema debe ser real, su contenido no necesariamente; esto para no dejar a la empresa en evidencia, claro. Pero sólo así, viendo trabajar en “tiempo real” y en “situaciones reales” al candidato es que se puede establecer con mayor precisión la calidad del mismo y el grado de exactitud con el que coincide con el mapa de competencias, perfil del cargo o expectativas deseadas.

Una de las conclusiones que ofrece el experimento de “el gato de Schrödinger” es que una vez que se observa un evento su condición cambia, antes de observarlo posee más de un estado posible.

El tiempo y los recursos de la empresa no deberían someterse a la corazonada de unos pocos que esperan haber elegido a “un buen candidato”, a la acción de cruzar los dedos esperando que “ese sea el correcto”, o al azar, acciones éstas que aparecen en conjunto o separadas independientemente de que se hayan aplicado las pruebas que, en teoría, soportan una decisión de contratación. Hay que abrir la caja.

Mientras nadie abra la caja co-existirán ambas realidades: el candidato puede ser el correcto / el candidato no es el correcto; y para saberlo algunas empresas tardan meses. Si es el correcto no habrá pasado nada, pero si no lo es, todo el tiempo, los recursos, el adiestramiento e incluso las interacciones ocurridas durante ese periodo con los demás miembros del equipo representarán un gasto que casi nunca se cuantifica, esto sin considerar las perdidas por mala praxis, gestiones inconclusas o trabajos de poca calidad ocurridos en ese tiempo.

Pero si en vez de actuar como el experimento de Schrödinger, se somete al candidato a actividades de impacto, controladas pero significativas, puede que aún así existan probabilidades de desacierto, pero en menor grado que cuando solo nos dejamos llevar por lo que creemos que es, o por lo que se logra interpretar por los resultados de las pruebas que hacemos. Es sencillo: la interpretación es relativa; el resultado de un ejercicio, de una decisión, de una actividad es cuantificable y comparable. Se acierta o no.

Retrospectiva: Cuando ir hacia adelante significa volver a atrás

2009-09-09T17:30:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Quién no ha escuchado hablar de “aquellos días” donde todo parecía fluir en perfecta armonía y lo que hoy es un río revuelto, bravo e implacable, era una suave corriente que acariciaba a todo aquel que gozaba de sus aguas.

Al parecer todas las épocas pasadas han sido mejores a las presentes, en buena parte de los años ochenta del siglo XX se hicieron alusiones a la década de los 60, destacando su música, artistas, estrellas, su controversial movimiento por la paz y otras tantas referencias que parecían reflejar una época perdida tan sólo 20 años atrás… pero en los primeros 10 años del siglo XXI, la década perdida, como muchos apodaron a esos mismos años 80, se ha vuelto un marco de referencia de “aquellos buenos viejos tiempos” y resulta impresionante observar como la imaginativa humana los evoca constantemente en films, vestuario, literatura y otras importantes expresiones.

Lo anterior no es nuevo, pareciera repetirse cada 20 años. Así en los 90 se añoraron los 70 y con certeza en la segunda década del siglo XXI los 90 volverán a brillar. Este patrón constante hace suponer varias cosas, en primer lugar que aparentemente somos incapaces de apreciar los eventos presentes lo suficientemente bien como para percatarnos que estamos en presencia de una “época dorada”. Por otro lado, que esas “épocas doradas” no son escasas ni se presentan como una rareza, pues en periodos muy cortos se observa como el pasado pareció ser una panacea. Otra de las cosas que se puede suponer es que por más complicado que parezca el presente, cualquier cosa que se viva en el hoy y el ahora (si es que puede decirse tal cosa) resultará una verdadera ganga con lo que se experimentará, en el mismo escenario, dentro de unos pocos años.

Por ende, el pasado resulta tan atractivo y “prometedor” que al pensar en el fututo se desea poder disfrutar de esas cosas legendarias que experimentaron nuestros padres y abuelos pues, al contrastarlo con la realidad presente, observamos que era más fácil como ellos lo vivieron, aún cuando la percepción que éstos tuvieron en su momento señalaba, de manera inequívoca, que se trataban de tiempos duros y difíciles.

Cuando se observa el futuro no faltan expresiones como “ojala que fuera como antes” exponiendo de manera directa que el mañana debería parecerse al ayer.

Solo como un ejercicio mental, se puede imaginar que el tiempo es una línea recta que se traza sobre un plano eterno (sin principio ni fin) con las características tradicionales que se le adjudican: Pasado-Presente-Futuro. Siendo así, ir hacia adelante significaría alejarse cada día más del “pasado-pasado” y experimentar el hoy-presente que definirá el futuro. Si es una línea recta sus puntas jamás se tocarán y esto convertirá al futuro en un infinito universo de oportunidades.

Pero cuando se desea que las cosas sean como ayer, la línea recta que se imaginó anteriormente no es trazada en un plano sino en una esfera, por ende al ir avanzando tenderá a curvarse y, en algún momento, el futuro coincidirá con el pasado en un ciclo constante y repetitivo de principio y final.

Cuando se logra comprender lo antes expuesto resulta sencillo explicarse por qué en algunos escenarios pueden experimentarse estancamientos en algunas expresiones sociales, culturales y económicas, por señalar algunas, y en otros el desarrollo es indetenible y constante.

Para algunas sociedades, culturas o empresas ir hacia adelante significa volver a atrás, observan el futuro desde una perspectiva miope que no les permite ver que no están construyendo su realidad, su mercado, su futuro en un plano, pues, se han empeñado en girar constantemente en una circunferencia que los obliga a reconstruir “aquellos buenos viejos tiempos” y por ende no les permite avanzar.

Así, por ejemplo, en las empresas, se observan expresiones como “eso jamás se ha intentado aquí”, “deje las cosas como están” o “todo era más fácil y mejor antes” y sumergen a su personal en un obscuro circulo vicioso que los somete a repetir constantemente el “ayer y el ahora”.

Pero cuando la perspectiva de orienta a ver más allá de lo obvio, crear nuevos caminos sin menospreciar los existentes o los ya transitados, cuando la visión es holística y no periférica se puede llegar a romper los enlacen que curvan el plano y expandirlo lo suficientemente cómo para evitar que las puntas de la línea recta vuelvan a conectarse. Al romperse ese enlace que une el “mañana” con el “ayer”, el futuro dependerá más de lo que se haga en el “hoy” que en lo que se hizo en el “pasado” y eso facilitará moldearlo y ajustarlo a lo que se desea, pues es más difícil cambiar el “ayer” que modificar el “ahora”.

Lo anterior no significa que el “pasado-pasado” debe obviarse u omitirse, las referencias son importantes y aleccionadoras, pero no deben ser consideradas como la única manera de hacer las cosas. Hay que innovar. Ser creativo.

Ir hacia adelante jamás debe significar volver a atrás. El futuro no debe ser una extensión del pasado. Cada época posee su magia, su encanto, su impacto, solo se debe ser lo suficientemente amplio para experimentarlas, tomar los elementos que sirvan de base y que cuyo contenido sea edificante, asimilarlos y/o adaptarlos al presente. Si bien es cierto que en el devenir de las cosas hay una verdad inmutable: “el pasado es el futuro del presente”. No es menos cierto que si se desea sentir orgullo por lo que se ha hecho, el pasado ha de servir como un archivo de nuestros ensayos, el presente para probar nuestras hipótesis y el futuro como el cronograma de nuestros nuevos intentos.

¿Los árboles no dejan ver el bosque? ¡Absurdo!

2009-09-09T17:27:00.000-07:00

Por Félix Socorro

La expresión “los árboles no nos dejan ver el bosque” es de uso común al menos en el ambiente administrativo, donde suele utilizarse con mucha frecuencia, especialmente con la intensión de resaltar que quienes están sumergidos en un problema son incapaces de observarlo a plenitud. Pero ¿es así? Veamos.

¿Qué es un bosque? De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española un bosque es un “sitio poblado de árboles y matas”. Por ende cuando se ven los árboles se esta viendo al bosque, literalmente.

Para observar más claramente la idea que se quiere desarrollar, en el sentido que aquí se expone, hay que sustituir primero los elementos de la oración original pero manteniendo la idea que expresa; por ejemplo: “los empleados no nos dejan ver a la empresa”, “las flores no nos dejan ver el jardín”, o bien, “los números no nos dejan mirar las cifras”.

Ahora bien, los empleados, sean ejecutivos, directivos, medios o base, son la empresa; las flores son las que conforman el jardín y sin números no hay cifras. Al observarlos se está frente a lo que representan, por ende es imposible que impidan verlo.

Lo anterior nos hace reflexionar sobre la tan usada frase, si los árboles son el bosque ¿cómo es que impiden verlo? ¡Cuando se ven los árboles se está viendo al bosque! Por lo que no coincide lo que la oración expone con lo que en teoría desea señalar.

Si bien es cierto que la idea que se trata de expresar en la oración es correcta, no es menos cierto que la misma está incompleta, y lógicamente aunque parezca propia de un erudito, intente denotar sabiduría o experiencia, puede ser que cuando se dice sin desentrañar su contenido, en vez de resultar clarificadora, puede observarse ambigua e ilógica.

La expresión correcta debería ser “los árboles no nos dejan ver cómo es todo el bosque”

Interesante. ¿No?

Al completarse la frase su contenido es explícito y directo. Sugiere que hay que conocer cómo es todo el bosque para poder establecer el tamaño del mismo y su alcance. O bien, las aristas, componentes y efectos que puede tener un problema antes de intentar plantear soluciones.

Desde esa perspectiva cualquier sustitución que se realice a la oración mantendrá un sentido más amplio y lógico: “los empleaos no nos dejan ver cómo es toda la empresa”

Y así es, algunos empleados ofrecen conductas propias de sus áreas, cargos y puntos de vista, por lo que no puede juzgarse a una empresa por la manera en que actúen unos pocos, sean eficientes o no. Para poder conocer cómo es la empresa habría que observarla a plenitud.

Lo mismo ocurre con los mercados, los clientes, las tendencias, problemas u oportunidades, unos pocos números, apreciaciones o ideas no pueden ofrecer una visión completa de lo que se estudia; se debe profundizar, pero ellos per sé no impiden ver lo que son, solo muestras una parte de lo que los compone de acuerdo a la perspectiva que posea el observador, por ende mientras más amplia la perspectiva mayor será su comprensión del campo o escenario que se desea estudiar.

Puede decirse entonces que, a veces, las frases más comunes y cuyo significado pareciera ser el adecuado para ciertas situaciones, pueden encerrar una connotación distinta a lo que se desea expresar y por ende en vez de demostrar una amplia experticia ofrecen una completa muestra de desconocimiento o el uso de clichés no sometidos a análisis ni a la sana crítica.

Las metas y “La Ley de la Repulsión”: ¿Sabe cómo usarla?

2009-08-25T06:30:00.000-07:00

Por Félix Socorro

La Ley de la Atracción, popularizada por el film “El Secreto” y publicada en un libro del mismo nombre, es ampliamente divulgada por empresas Multinivel y utilizadas por firmas de capacitación que esperan inspirar en sus neo-afiliados y/o clientes, respectivamente, la esperanza de que ellos pueden ser ricos, prósperos y felices si y solo si atraen cosas buenas a través de un pensamiento positivo constante, pues tal propuesta ideológica está basada, entre otras cosas, en que “lo semejante atrae a lo semejante”.

El contenido del material expuesto, en casi todos los casos, parece obviar una ley física –ampliamente comprobada–, propuesta por Sir Isaac Newton y que declara que “toda acción tiene su reacción”, o bien una fuerza opuesta, y, en este caso, la tan difundida ley de la atracción tiene una, y se trata de la Ley de la Repulsión, si es que se puede llamar así.

La ley de la Repulsión tiene un asidero simple pero incuestionable, para mantener el equilibrio en un sistema deben existir fuerzas que –aunque opuestas- se complementen, de hecho es completamente fácil comprobarlo: existe la materia y la antimateria, los electrones (carga negativa) y los protones (carga positiva), la materia visible y la materia obscura... Por lo tanto si existe la ley de la atracción deberá existir en contra parte la ley de la repulsión.

Cuando -haciendo uso de la Ley de la Atracción- se les pide a las personas que mantengan un pensamiento positivo queda tácitamente entendido que no es correcto pensar en el opuesto y esto debido a lo que ya señalé, pues, como lo semejante atrae a lo semejante, si se piensa en lo negativo se atraerá a lo negativo y esto es, lógicamente, contraproducente.

Pero la historia nos ha enseñado que cuando se etiqueta a algo de incorrecto o que no debe hacerse genera sobrado interés e incluso mayor propensión a hacerlo.

Obsérvese lo siguiente por ejemplo:

• La Iglesia tomó una postura radical con relación a la visualización de la forma de la Tierra, en vez de lograr la aceptación general que buscaba despertó curiosidad por los textos que señalaban una postura opuesta.

• Lo mismo ocurrió con Galileo Galilei y la astronomía.

• ¿Qué paso durante la ley seca en Chicago en la segunda década del siglo XX? La prohibición de la bebida originó un comercio clandestino que inspiró bandas con altísimo poder para dañar e influir en la sociedad, pero al mismo tiempo generó tal interés por el consumo del alcohol que, una vez abolida dicha ley, ese mercado mostraba un crecimiento extraordinario e hizo a esa industria más rentable.

Tal vez el ejemplo más generalizado se encuentra en el texto bíblico del Génesis donde puede observarse que fue justamente la prohibición del consumo del fruto del árbol de la ciencia del bien y del mal lo que hizo más atractivo probarlo.

Los ejemplos son muchos y muy variados, tanto en contenido como en escenarios, y, aunque están muy bien documentados y ampliamente expuestos en el libro cuyo título homónimo a este artículo he preparado, en este breve resumen se planteará sólo uno de los puntos relacionados con lo que he llamado la Ley de la Repulsión.

Parece ser un hecho cierto y comprobable que “cuando algo se prohíbe o se procura que se rechace, se evite o se omita es cuanto más interés genera y por ende más esfuerzo se dedica a obtenerlo ya sea consciente o no”; esta es una de las afirmaciones que sustentan la propuesta de ésta “ley”.

Por lo tanto resulta contradictorio pedir a las personas que piensen en una sola dirección, ya que al hacerlo se les está invitando a obviar “la otra cara de la moneda”. Es simple, si existen cosas correctas e incorrectas, positivas y negativas, se está aceptando la bipolaridad de las mismas y por ende, existe la probabilidad de ocurrencia de una o la otra, independientemente del porcentaje que se le otorgue, pues así sea el 0,01% ¡podría suceder!

Cuando se les pide a las personas que sólo tengan pensamientos positivos instantáneamente, por un proceso inconsciente, el cerebro genera una imagen inversa a la expuesta que lucha con mayor o menor fuerza para equipararse o superar a la otra, lo mismo pasa con la acción, la postura, el comportamiento y la palabra, por señalar unas pocas. Esto ocurre por varias razones, aquí se nombrarán solo dos: la necesidad que existe de equilibrar las cargas en un sistema, como ya se señaló y el vínculo automático que ocurre en las redes neuronales con experiencias similares pasadas, propias o ajenas, cuyos resultados se conocen y se asemejan a ellas.

Por ejemplo, si una persona desea profundamente poseer una Hummer, y en su pensamiento puede visualizarse comprándola e incluso manejándola, pero al hacerlo, inmediatamente, aparecerán imagines o interrogantes opuestas a tal pensamiento: ¿Tienes la capacidad de inversión que requiere poseer y mantener una Hummer? ¿Podrías pagar el seguro? ¿Tienes espacio para aparcarla? ¿Qué hay de la inseguridad en las calles? Esto ocurre de manera inconsciente o inducida, de forma directa o indirecta.

Lo mismo sucede al revés, cuando es el pensamiento negativo el que lidera. Por ejemplo, si se espera ser despedido de una empresa o se sabe que se puede perder un contrato que se considera importante, inmediatamente aparecerán pensamientos o afirmaciones opuestos a él: “Lo mejor es lo que pasa”, “No te convenía”, “Cuando una puerta se cierra cien se abren” “Hay cosas más importantes en la vida” “Ahora tendrás más tiempo para esas cosas que habías abandonado a causa de esto”

A diferencia de lo que puede inspirar en algunas personas su nombre, Ley de la Repulsión facilita la obtención de estados deseados, pero no por el simple hecho de creer en ella, sino porque su efecto, inducido o inconsciente, una vez identificado, permite reconocer las debilidades existentes, escenarios alternos o probables y así orientar los esfuerzos por transformarlas en fortalezas.

¿Cómo? Volvamos al ejemplo de la Hummer. En él comenté 4 interrogantes que cuestionan el deseo de tenerla. Si nos enfocamos en la primera pregunta ¿Tienes la capacidad de inversión que requiere poseer y mantener una Hummer?, e imaginemos que en el momento la persona no tiene los medios para comprarla, se abren una serie de acciones le ayudarían a adquirirla más que simplemente el hecho de desearla, estas podrían ser: Reordenar sus ingresos e ingeniar nuevas formas de ahorro, Encontrar nuevas y mejores medios de incrementar su capacidad económica, Reorientar sus prioridades o crear nuevas. Incluso puede llegarse a concluir que las condiciones no están dadas y abandonar temporalmente la idea.

Enseñar la Ley de la Atracción responsablemente puede ser muy útil, pues en el mundo de la empresa y la administración del talento humano todo aquello que se use en beneficio de las personas y como herramientas para su crecimiento y desarrollo es viable siempre que se conserve un sentido realista y los esfuerzos se orienten a acciones de comprobada efectividad.

La planeación estratégica se basa justamente en la edificación de una consecución de pasos que permitirán alcanzar una meta, pero aún cuando se listan las bondades y fortalezas que se poseen para ello, nunca a parecido responsable dar por sentado el logro de los objetivos basado únicamente en la “buena vibra”, “corazonada” o “buenos deseos” compartidos por el equipo, por el contrario, se estudian ampliamente los puntos susceptibles a posibles desviaciones, afecciones por entres exógenos y no controlables; generando con ellos planes de contingencia, planes alternativos o de control.

Desear no es suficiente, hay que actuar, para actuar hay que conocer las debilidades y las fortalezas que se poseen y, neurológicamente hablando, el cerebro se encarga de enfrentarnos a los “pro” o los “contras” en cada situación que experimentamos. Hay que aprovechar esa ventaja aprendiendo a separar los pensamientos fatalistas e improbables de los que pretenden equilibrar el sistema para garantizar el éxito de una acción, aunque sea simplemente una visualización, pues cuando se desea algo pensando que “el universo” se encargará de materializarlo y esto no ocurre, la frustración es uno de las sentimientos más desalentadores que se pueden llegar a experimentar y, en el caso de suceder, el “objeto” adquirido y/o “experiencia” vivida poseerán poco “sentido de pertenencia” o gozarán de poco “valor”, ya que no se han alcanzado como consecuencia del “esfuerzo propio”, en lo que al contexto administrativo se refiere.

Pero cuando se hace uso de la Ley de la Repulsión, identificando y minimizando los factores que pueden evitar el alcance de metas y objetivos, no sólo se experimentará el éxito, sino también la sensación de ser el genuino responsable del mismo.

La Gestíón Humana y las PyMEs

2009-08-25T06:09:00.000-07:00

Por Félix Socorro

En una de las tantas lecturas que he realizado sobre la física y sus representantes destacados, recuerdo que me topé con una frase que desde que la leí la he repetido constantemente para ilustrar de manera directa lo que significa ubicarse en la realidad que nos rodea. La frase fue dicha por Albert Einstein y, parafraseada es algo así: “Lo más cercano a la locura es imaginar que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes”. Interesante, ¿verdad?

Cuando me ha tocado asesorar a pequeñas y medianas empresas he notado que con frecuencia el ejercicio de la gerencia en la gestión humana pareciera ignorar las sabías palabras del físico y se empeñan en repetir una y otra vez la misma opción esperando obtener una respuesta distinta de sus colaboradores.

Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo y a la inteligencia de quienes tienen la responsabilidad de gestionar una PYME, debo señalar que tal insistencia en repetir las mismas acciones responde a que en las grandes empresas y corporaciones tales practicas no solo son exitosas sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didácticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las formulas que han hecho exitosas a tan reconocidas firmas. ¡Nada más lejano de la verdad!

Las PYMES poseen una característica particular que va más allá de sus actividades comerciales, número de empleados y mercado que atienden, sin obviar su estructura y configuración. En las PYMES la gestión humana no responde a las mismas leyes que en las grandes corporaciones, es algo así como que la física lineal no funciona en el mundo subatómico donde reina la física cuántica.

En primer lugar las PYMES obtienen a su personal a través de redes sociales previas a su creación o generadas por el intercambio entre sus clientes y colaboradores, o al menos en la mayoría de los casos. La selección de personal carece de los largos procesos propios de los emporios empresariales y, en la mayoría de los casos, quienes se encargan de ella son a la vez responsables de otras tareas que poco o nada tienen que ver con el área. Sí, en las PYMES el concepto de “personal integral” es explorado y explotado constantemente.

El hecho de que no exista incluso un área destinada a recursos humanos, o que la misma forme parte de la Unidad de Administración, Finanzas e incluso de Presidencia, no significa que en las PYMES no se respeten ciertos pasos, propios de la gestión del talento, sino que se combinan o simplifican, pues el tiempo es dinero y la selección debe responder a las necesidades inmediatas y no futuras que ellas posean.

Otra cosa que diferencia a las PYMES de las grandes empresas y corporaciones es que en ellas entra el personal más por que desea hacerlo que porque le conviene hacerlo. Me explico mejor: En las grandes empresas el nombre de las mismas, la trayectoria, los beneficios y su extensión ofrecen a sus empleados un status quo diferente, por lo que a los profesionales que están apuntando a tales distinciones les parece más atractivo y conveniente ofrecer sus servicios en ellas. Las PYMES tienen ciertas limitaciones presupuestarias, no ofrecen beneficios extraordinarios aunque muchas de ellas gozan de muy buena reputación, pero son excelentes ambientes para fortalecer y obtener conocimiento practico, además de permitir, por el estilo particular de su gerencia, estar más cerca de los que toman decisiones, quienes a su vez pueden estar o no relacionados con algún miembro de su circulo social y por ende han desarrollado, de ser así, algún vínculo emocional con la ella. Simplemente están ahí porque quieren estar.

Basado en lo anterior el ejercicio tanto de la motivación como la administración del talento humano posee una connotación distinta, en el caso de las PYMES las realidades de cada individuo son prácticamente conocidas por todos, por lo que no es visto como un número más en los listados de nómina sino como un genuino miembro del equipo, por lo tanto, las formulas destinadas para generar compromiso, motivación e interés que se usan en las grandes empresas no poseen la misma efectividad en las PYMES pues en ella los intentos deben parecerse más a los que realiza una familia que a un plan de incentivos corporativos.

No obstante, como ya lo señalé, no siempre la persona que tiene la responsabilidad de gestionar el talento es especialista en el área ni conoce al dedillo los intríngulis de la materia, puede tratarse de profesionales empíricos o formales cuya principal orientación es la generación de ganancias y la permanencia en el mercado, por lo que no resultará sencillo sensibilizarle en los conceptos generalmente aceptados del “mantenimiento del personal” que se practican en las grandes empresas y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el efecto observado en otros escenarios.

Es por ello que una de las primeras cosas que sugiero es que quienes son responsables de dirigir una PYME deben estar conscientes de que las razones y motivos por las cuales su personal labora en sus filas no pueden ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que aparecen en los textos y que a veces son impartidos por especialistas en alucinantes conferencias, éstas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la PYME, a su capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar el bienestar y desarrollo de quienes la hacen posible.

Es obvio concluir que si una persona es la responsable de seleccionar, gestionar y mantener al talento humano y esa no es su área de experticia y conocimiento, debe empaparse de los elementos básicos y significativos del área para lograr un desempeño apropiado, sin embargo, debe poseer una visión ajustada a sus capacidades y limitaciones con la finalidad de no desperdiciar esfuerzos aplicando formulas cuyo resultado, en vez de ofrecerle significativas respuestas, terminará por frustrar sus intentos y con ello el genuino interés que debe demostrar a su gente.

La gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y atípica, requiere de mucha sensibilidad, agudeza y tino, pues al ser organizaciones de reducido número de colaboradores el impacto de una decisión o acción bien o mal ejecutada se regará como pólvora en segundos y elevará o pondrá en riesgo la operación, según sea el caso, casi de inmediato.

¿Democracia Organizacional?

2009-05-15T13:22:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Cuando en 1984 Russel Ackoff planteó su visión de una organización circular –distinta a mi modelo del Zeitgeist Gerencial–, habló con pasión y entusiasmo de algo que denominó Democracia Organizacional, hoy en día empresas como Delaware y General Electric, en su planta de Carolina del Norte, ofrecen ejemplos de que no se trata de un concepto sino de una realidad, no obstante, al poner la lupa, se pueden apreciar algunos elementos que distan del concepto al que arguyen y que por ende restan un sentido realmente “democrático” al ejercicio. La pregunta: ¿es posible hablar de democracia en las empresas? Veamos.
El concepto de la democracia proviene del griego “δημοκρατία” y de acuerdo a la Real Academia Española debe entenderse como “la doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno”, y supone que el poder debe ser ejercido de acuerdo a la decisión de la mayoría, por lo que es ésta la que, al pronunciarse, dirigirá el destino de lo que se le consulta hacia la dirección que buena parte del todo considera correcta o, al menos, más atractiva.
La democracia es practicada con moderación y excesos en muchos países con la intensión de ofrecer a sus pobladores la oportunidad de ser ellos, o mejor dicho, la mayoría de ellos, quienes aprueben o desaprueben las propuestas económicas, políticas, sociales, educativas, bélicas y de otras índoles que proponga quien o quienes los representan.
Ahora bien, al trasladar ese concepto a la empresa, tal y como se comprende y se practica en el presente, no pareciera haber cabida para la instauración de una “democracia organizacional” per se, tal y como lo expone el concepto originario.
En primer lugar las empresas poseen una visión y una misión que son ideadas e institucionalizadas por sus accionistas y directivos, en pocas oportunidades los empleados o colaboradores participan de ello y, si lo hacen, sólo son aceptadas las propuestas que se ajustan a la idea originaria de quienes han creado la empresa.
Las normas, políticas y reglas no se someten a votación, la mayoría de ellas se producen para respetar la línea previamente planteada por los responsable de la empresa a fin de evitar distorsiones en los fines que persiguen, además, cuando son objetadas, pocas veces se ajustan o corrigen debido a que se argumenta que “esa es la manera en que se concibe la empresa”
Los empleados o colaboradores entran a las organizaciones en calidad de “responsables de tareas o procesos” no como “beneficiarios del sistema productivo de la organización” por lo tanto se deben ajustar a las reglas y reglamentos existentes puesto que no han sido hechos para su bienestar sino para garantizar la salud laboral de la empresa, independientemente que existan normas que resguarden la integridad física y psicológica del individuo, pues ésta responde más a razones legales de índole impositivo, que a expresiones filantrópicas, ya que los costos y sanciones previstas por accidentes, incapacidad parcial o total o decesos son realmente significativos.
Por otro lado, los directivos no representan a los empleados, esto es observado al revés en las empresas, son los empleados los que, en ciertos momentos habrán de representar a sus directivos en situaciones donde éstos no puedan estar presentes. Como los directivos no representan a los empleados es obvio deducir que tampoco son elegidos por estos últimos, al menos en la mayoría de los casos, así que son impuestos por los altos mandos y responden más a los intereses de la empresa que del conjunto de personas que trabajan para esa unidad.
Las decisiones que toma un directivo o gerente no son consultadas previamente con los empleados, salvo que afecte elementos previstos en la contratación colectiva o acuerdos previos realizados con los sindicatos, mas, si esto llega a hacerse y la mayoría rechaza la propuesta, siempre termina imperando el pensamiento lineal que fije la Presidencia o la Junta Directiva, traduciéndose finalmente o en elaboradas excusas que explican por qué la empresa tuvo que accionar la decisión que la mayoría rechazó, o simplemente en un hermético silencio que impide tratar el tema.
Otro punto que dista de la idea democrática es que si bien la empresa tiene como prerrogativa garantizar sus actividades y su beneficio económico de manera constante y sostenida, lo que justifica que haga cambios estructurales, despidos masivos, contrataciones temporales y toda clase de artilugios que así se lo permitan, pues resulta prioritario alcanzar sus metas y, de acuerdo al caso, ciertos sacrificios deben ser hechos, o, de acuerdo al escenario, pueden ser planteados como ajustes. Por ejemplo, si un grupo importante de empleados entorpece la operación, la empresa prescindirá de ellos y contratará a otros que muestren una conducta más acorde con sus objetivos, mientras que un país no puede (teóricamente) expulsar un número importante de pobladores e importar otros que faciliten la consecución de sus metas.
En una democracia la representatividad es fundamental, pues es el representante quien interpreta las exigencias y expectativas de quienes lo han nombrado; en las empresas esto sólo ocurre bajo la figura de delegados sindicales y, en ciertas organizaciones, en la figura de especialistas del área de talento humano, no obstante, y aún cuando se realizan elecciones en el caso de los sindicatos, no es siempre el deseo de la mayoría lo que se impone, pues las propuestas pueden estar apoyadas en un importante número de empleados pero deben, finalmente, limitarse a la capacidad declarada de la empresa para poderlas materializar según el porcentaje que estime posible.
Así es. Las empresas no son democráticas y por ende no puede haber “democracia organizacional” puesto que dicho planteamiento, conceptualmente hablando, supone una especie de participación moderada, y no se puede ser moderadamente libre, moderadamente democrático ni moderadamente participativo. Es como suponer que una mujer pudiese estar medio embarazada.
Para que existiera una democracia organizacional verdaderamente, el génesis de la empresa tendría que ser completamente distinto, algo así:
“Un grupo importante de trabajadores se reúne y establece lo que quieren hacer dentro de la empresa y las condiciones que deben reinar en la misma, luego buscaran entre los “accionistas disponibles” aquellos que se ajustarán a sus expectativas y metas, una vez elegido el máximo representante de su visión de empresa éste participaría en la elección de las personas que coordinarán a los trabajadores en las diferentes áreas de la empresa y, finalmente, todos los elegidos trabajarían en función de dar cumplimiento a la visión general de los trabajadores y por las cuales se encuentran ocupando esas posiciones en la empresa.
En ese utópico escenario los representantes de la empresa serían los empleados de los trabajadores que la idearon y estarían en la potestad de removerlos o ratificarlos en sus cargos dependiendo de los resultados que el ejercicio mostrado se ajuste a lo esperado. Serían los trabajadores y no los ejecutivos quienes aprobarían las normas y políticas propuestas y su bienestar y satisfacción estaría por encima de las onerosas gratificaciones que suelen auto-asignarse los altos mandos.
En ese enfoque hipotético, ninguna decisión se tomaría sin la previa consulta al total de los trabajadores que en ella labora, quienes poseerían deberes y derechos ajustados a sus expectativas y que perseguirían el bien común, pero no como una formalidad de la “gerencia” sino como una regla ineludible e incuestionable.
Como es lógico suponer, los directivos no estarían en posición de expulsar a nadie, pues son ellos los que correrían con esa suerte si sus resultados no satisfacen a la mayoría de los que trabajan en esa empresa.
Y, por supuesto, existirían otras características que perseguirían la predominancia de la mayoría sobre quienes tienen bajo su responsabilidad hacer posible los sueños de quienes los han elegido para ello”.
Por lo tanto, resulta obvio que las condiciones no están dadas para hablar de “democracia organizacional” en el aspecto etimológico que delimita la frase y que la enmarca en un deber ser que resulta imposible instaurar.
Tal vez, lo más adecuado sea hablar de “participación organizacional”, una especie de termómetro que mida la manera en que se han asimilado las decisiones o las propuestas que emergen de la Directiva y que la misma incida en los ajustes o adhesiones que puedan hacerse al planteamiento original, pero mientras la visión, misión, metas, objetivos, planes, estrategias, políticas, normas y reglas posean un epicentro único, no representativo ni removible por decisión, intervención y participación de la mayoría, será muy pero muy difícil decir que en una empresa se practica la “democracia organizacional”, o al menos no en la manera en que aquí ha sido expuesta.

La crisis y la empresa: ¿Son los inevitables los despidos?

2009-03-10T10:58:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Desde que el mundo entero aceptó como un hecho innegable que enfrentaba una enorme crisis financiera, el centimetraje en diarios y revistas se ha enfocado a hablar de ella, de sus efectos, sus oportunidades y cuanta cosa se considera importante destacar para prevenir acciones, orientar las estrategias o aprovechar la coyuntura. Y eso está bien.
Lo que no está bien es convertir un hecho global en una realidad particular para justificar decisiones que, en tiempos pasados, no se habrían llevado a cabo sin ser sometidos a críticas y/o censura, sustentadas en la persecución medidas apropiadas para enfrentar la crisis.
No cabe duda, la situación financiera mundial exige tomar decisiones rápidas y efectivas, que garanticen la continuidad del negocio y su salud laboral, la empresa debe superar las limitaciones y fortalecerse haciendo algunos sacrificios… pero ¿cuales?
Uno de los sacrificios que más se han generalizado se encuentra en los despidos que las empresas han llevado a cabo.
Es curioso ver como cambian los conceptos cuando el panorama financiero también lo hace; cuando la economía no estaba desbalanceada, la frase “capital humano” tenía una connotación distinta a la que posee ahora. Sí, la gente, “el activo más importante” pasa a convertirse en “lo primero de debe racionalizarse”. Y vemos como a lo largo de todo el mundo las corporaciones despiden personal justificando su salida en la crisis financiera debido a que ya no es posible garantizar sus puestos de trabajo. Interesante. Válido en algunos casos, pero no en todos.
Lo paradójico de esas decisiones es que los cargos que usualmente se someten a reducción no son los que representan un verdadero peso para la empresa, pues ocupan posiciones básicas o medias. Sí, en la mayoría de los casos se despiden a las personas que hacen el trabajo más operativo o de menor porcentaje estratégico, recargando la responsabilidad del mismo en los llamados “sobrevivientes”.
Vale la pena preguntar: ¿No sería más eficiente disminuir los sueldos y beneficios del personal directivo y/o ejecutivo? ¿O, a la par, bajar los porcentajes de ganancias de los productos y servicios que se comercializan para garantizar su flujo?
En algunas empresas el sueldo de un alto ejecutivo puede representar no menos de veinte veces el sueldo mínimo de los trabajadores de una empresa, sin sumar bonificaciones y otras regalías propias de su cargo. Si los ejecutivos están constantemente buscando lo mejor para la empresa, siendo ellos los primeros en exigir lo mismo de los demás para mantenerlas activas ¿qué les impide sacrificarse por un tiempo por aquello que tanto les ha dado? ¿que les impide disminuir sus ingresos y condiciones en beneficio de la empresa?
La reducción de ingresos de la alta gerencia, como una estrategia momentánea, para garantizar los puestos de trabajo de los que no con poca frecuencia llaman su “activo más preciado”, sería una muestra de verdadero compromiso para con aquellos que hacen posible a la empresa, una manera de demostrar que están verdaderamente conectados con sus necesidades y entienden que dejándolos en la calle no es la mejor manera de agradecerles por sus servicios.
Claro está, no solo los altos ejecutivos y personal directivo deberían abrazar esa estrategia, tanto las representaciones sindicales como otros entes de similar impacto están llamados a dar el ejemplo y procurarlo todo por el “capital humano”. Como lo señala el eslogan de una famosa marca “todos están invitados”.
A ello debería sumársele la iniciativa de reducir porcentajes de ganancias, pues al abaratar los precios de comercialización de los productos y/o los servicios se hacen más accesibles y por ende más susceptibles a ser adquiridos o utilizados por quienes tienen o quieren hacerlo.
Ahora bien, no es un secreto para ninguna organización que es poco lo que realmente se logra ahorrar cuando se reduce la fuerza laboral si aunado a la medida no se toman otras que realmente impacten en los egresos de la empresa, además se supone que en tiempos de crisis no deberían ser únicamente los empleados medios o de base los que deban experimentar la parte más cruda de ésta, pues tal practica resulta completamente opuesta a los discursos que les exigen a los colaboradores compromiso para con la empresa.
Aunque este planteamiento podría resultar simplista, pues no se ha hablado de los costos laborales, de las exigencias presentes en los contratos colectivos, la disminución de la producción a causa de la reducción de la demanda y otros tantos ítems, no lo es. Las economías capitalistas requieren de consumidores, si las personas pierden sus empleos obviamente el consumo se verá afectado y con ello el ingreso de las empresas que ofrecen sus productos y servicios, por lo que resulta más lógico garantizar que exista gente que, aunque poco, continúe consumiendo, en vez de asfixiar la economía incrementando el desempleo y demostrándole a la gente que es valiosa y ha de ser vista como el activo más precisado sólo hasta que las condiciones económicas cambian en un sentido que desfavorece a la empresa.

Humor Resources: Por una empresa más humana

2009-03-10T10:41:00.000-07:00

Por Félix Socorro

A finales de 1998 el film Patch Adam dio a conocer los esfuerzos realizados por un estudiante maduro de medicina, quien en la década de los 70 del siglo XX, trató de introducir el humor en las terapias curativas a varios tipos de pacientes.
Aunque fue fuertemente combatido, su manera de observar la medicina ha sido reconocida mundialmente y se le cataloga como el creador de la risoterapia con fines terapéuticos y de su inclusión en la medicina moderna.
Reír ha resultado ser una de las más efectivas fuentes de salud, hasta el punto que ha sido practicada y apreciada a lo largo de la historia en casi todos los periodos en que se concibe. Si reír sirve a los enfermos, su potencial en los sanos es aún mayor.
Pero ¿por qué no reímos en las empresas?
Existe una odiosa etiqueta que recubre la escena organizacional, la cual pareciera dictar la pauta en lo que al mundo laboral se refiere, y es la frase que sentencia de manera inequívoca que “los negocios son algo serio”, y sí, no cabe duda, lo son y con seriedad deben afrontarse los retos y responsabilidades que ello representa. Pero los negocios no dejan de ser serios por que la gente que los hacen posibles sea feliz y sonrían.
La idea de introducir catalizadores del estrés e inspiradores del buen ambiente no es nueva, de hecho se exagera en comedias y películas tratando de enviar un mensaje directo a quienes tienen la responsabilidad de dirigir empresas. Pero el mensaje no llega en muchos casos.
Pero las practicas siguen siendo contrarias a lo que se supone deberían ser hoy en día, por ejemplo, se quiere que la recepcionista siempre esté sonriente, pero se le somete a horarios que apenas le permiten comer, atuendos que la asfixian o a múltiples tareas que la estresan, a la par de regaños constantes y severos si deja de atender una llamada de algún jefe por estar “perdiendo el tiempo” con un cliente, para luego enviarla a un curso de “atención al cliente” porque éstos se quejan de que ella deja de atenderlos por responder la central. ¡Por Dios!
Y eso por citar un caso en donde pueden apreciarse algunas contradicciones, de muchas a las cuales se expone al personal para que trabaje bajo presión, pero eso sí, mostrando felicidad y complacencia todo el tiempo.
¿Qué mensaje está enviando una empresa a las personas cuando solicita personal que pueda trabajar bajo presión? ¿Cuál debe ser la lectura que realice un colaborador al ver que se procura por encima de lo que sea el bienestar del cliente (porque es el que paga) y se descuida su bienestar (quien lo hace posible lo que se ofrece al cliente)?. No se puede exigir lo que se es incapaz de dar.
Las empresas deben preocuparse realmente por introducir elementos de distracción controlados, de sano esparcimiento y sobre todo de un alto sentido humorístico a las largas horas que mantiene en sus instalaciones tanto al personal que ahí labora como a los clientes que las visitan. Sí, deben poseer recursos humorísticos que alegren el ambiente y aligeren las presiones propias del trabajo. Estos recursos deben concentrarse primero en la valoración equitativa de los clientes que la empresa posee y los colaboradores que están disponibles para atender los procesos que ellos requieren, dándoles así el mismo grado de importancia. El cliente debe sentirse feliz de ser atendido y quien lo atiende mucho más de hacerlo, para ello, éste último, no debe ver el trabajo como una pesada tarea, sino como un agradable reto, como quien se toma en serio un juego de video, es tanto lo que le anima que no lo deja hasta alcanzar el “mundo” que se ha propuesto o superar la “marca” existente.
Son muchos los recursos humorísticos de los que puede valerse la empresa, medios que hagan no solo verse felices a sus colaboradores sino sentirse realmente de esa forma; entre ellos se podría mencionar, como ejemplo, el uso de periódicos electrónicos donde pueda destacarse “el chiste del día” proporcionado por un empleado o por la organización misma, si no se posee de estos, el uso de correos masivos con contenido hilarante puede poner un alto al stress propio del trabajo diario.
Las actividades recreativas pasivas, los breaks emocionales (aquellos que permiten al empleado expresarse libremente al menos por unos segundos), la catarsis laboral, las reuniones no-administrativas para generar un mejor ambiente y otras tantas expresiones de buen humor podrían ser verdaderos detonantes de innovación, buen ambiente de trabajo y conexiones realmente sólidas con la visión y misión de la empresa. Piense: Ya la vida es bastante dura para la mayoría de las personas; si al tráfico de la ciudad, el clima cambiante, los altos costos de productos y servicios, los sucesos políticos y sociales, la inseguridad y las responsabilices propias y colectivas le sumamos una empresa o una supervisión oscura, exigente, estricta y malhumorada ¿cómo podemos pretender poseer calidad de servicio? Se debe convertir a la empresa en un foco de alegría, bienestar y satisfacción, manteniendo siempre presente que no ha de ser sólo el cliente el que debe sentirse a gusto con nosotros, también debe estarlo nuestra gente. ¿Es esto tan difícil de entender?

¡Olvídelo todo!... solo contrate fanáticos

2009-02-14T13:28:00.000-08:00

Por Félix Socorro

Debido al arcaico modelo de pensamiento que aún domina las empresas y su manera de mostrarse ante la sociedad y frente a su propia gente, crear identificación no es tarea fácil, por lo que resulta más atractivo incursionar por el camino del compromiso y vender sus efectos como la panacea de la administración contemporánea.
Pero ante la inequívoca realidad que obliga a aceptar que tener personal comprometido resulta más perjudicial que beneficioso, la idea de identificar se vuelve exigente y muchos se preguntan cómo han de hacer para lograr tan preciada muestra de conexión.
La respuesta es algo más extensa de lo que aquí se expondrá pues este es simplemente un resumen de su contenido; pero sin dudas lo que a continuación se describirá le permitirá a propios y extraños observar una fuente conocida de identificación que, simplemente, no ha sido completamente explotada: el deporte.
Ah, pero la referencia no tiene que ver con los paradigmas tradicionales que lo envuelven, como el liderazgo, trabajo en equipo, metas, planificación estratégica… y otros tantos puntos de interés y muy válidos, por cierto, hasta cierto punto. Cuando se ha señalado al deporte en el párrafo anterior no se está hablando de los equipos sino de quienes los hacen posible: Los fanáticos.
Veamos.
Un fanático invierte dinero en gorras, franelas, distintivos, banderas y todo cuanto lo identifique con su equipo. Es capaz de reducir el tiempo de atención a su familia, dejar de comer, soportar sol, lluvia y frío. Es leal, conoce al equipo que apoya y su historia y, sobre todo, lo único que espera a cambio es la satisfacción emocional de verlo ganar e incluso competir.
Así es. Un fanático hace por su equipo lo que las empresas sueñan que hagan por ellas, pues si fueran éstas las que les exigieran a sus empleados realizar todo lo que de manera espontánea hacen por los equipos deportivos que siguen, sin duda saldrían representantes sindicales o independientes señalando que la organización exige más de lo que da.
Las personas que siguen un equipo o a un deportista, lo hacen porque se sienten identificados; saben que los logros que alcancen no son de ellos, pero aún así lo sienten propios. Los apoyan, los idolatran y se sienten emocionalmente conectados de tal manera que aún cuando pierden tienen fe que la próxima jornada será mejor.
Lamentablemente, en este resumen no se señala cómo, tal y como lo explica el capítulo que he desarrollado al respecto; pero las empresas deben procurar generar en sus colaboradores ese mismo sentimiento de identificación que los une a un equipo de baseball, football o basketball, por citar algunos, haciendo que esa entrega y dedicación sean tanto o más representativa.
Mientras ello no ocurra, la empresa seguirá echando en un pote sin fondo tiempo, dinero y dedicación en jornadas de adiestramiento, compromiso y evaluaciones del desempeño, pues, simplemente, tendrá en sus filas “trabajadores”, nada más, entendidos por esto personas que tienen que cumplir con la obligación de hacer su trabajo, y de hacerlo bien so pena de perderlo.
Pero si en vez de continuar alimentando ese fallido pensamiento lineal y anacrónico, las empresas se dedicaran a buscar vínculos emocionales con sus colaboradores, que los conviertan en verdaderos fanáticos de lo que hacen y para quienes lo hacen, la identificación sería tal que no tendría que exigir, por ejemplo, el uso del carnet, la realización de horas extras, el trabajo en equipo, ni perderían el tiempo en mediciones de clima organizacional. Todo fluiría. Claro, obviamente ello exigiría una madurez y una concepción completamente diferente de la imagen y acción de la empresa, lo cual, bajo la sombra de los paradigmas administrativos generalmente aceptados; está muy lejos de ser posible.

¿Oportunidad o Problema?: Una respuesta nada convencional

2009-01-28T06:03:00.000-08:00

Por Félix Socorro

Muchas veces he observado cómo un superior, ya sea en grandes reuniones o en pequeños encuentros, corrige a uno de sus subordinados cuando éste expresa que se ha enfrentado a un problema; en una postura segura y confiada le indica que no se trata de tal cosa, que lo que ha encarado es una oportunidad.
Ese mismo patrón se repite en las aulas de clases, entre amigos y conocidos que han experimentado algún curso o adiestramiento donde se les ha sugerido cambiar la palabra “problema” por “oportunidad” y la expresan con tal convicción que aquel que ha utilizado la palabra, esa que se espera sea omitida por el común, se siente desconcertado o aleccionado.
Pero resulta que la mayoría de las tendencias positivistas, en su afán por programar el lenguaje e introducir formas de apreciar las situaciones desde un ángulo que denote menos conflicto y más oportunidades de éxito, se olvidan que no solo las cosas deben llamarse por su nombre, sino que no hay nada mejor para generar avances y revoluciones que enfrentar un problema.
De acuerdo a la Real Academia Española, la palabra “problema” debe ser entendida como: una “cuestión que se trata de aclarar. Una proposición o dificultad de solución dudosa. Un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. Un planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos” o bien “un disgusto, una preocupación”.
Detengámonos en el concepto “planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos”. Este se ajusta perfectamente al campo administrativo y gerencial, donde es muy común pedir a las personas que no hablen de problemas sino de oportunidades, y sirve para explicar el punto que nos ocupa.
Antes de proseguir es prudente señalar qué debe entenderse por “oportunidad” de acuerdo a la misma fuente, no es otra cosa que: “Sazón, coyuntura, conveniencia de tiempo y de lugar”.
Interesante, ¿no?
Si bien es cierto que lo que se pretende con el uso de la palabra “oportunidad” en lugar de “problema” es erradicar la connotación negativa que suele adjudicársele a esta última, no es menos cierto que se está desvirtuando un concepto adecuado a causa de la imaginativa y uso errado del verbo en el diario acontecer.
No hay nada mejor que enfrentar un problema. Los problemas exigen la recolección de datos, su análisis, el estudio de variables, escenarios, probabilidades de ocurrencia y, lo que es mejor, ingenio, rapidez y tino. Todo ello parte de lo que se supone ha de ser considerado ciencia, ya sea ortodoxa o heterodoxa, siga lineamientos o los proponga. Ya sea académica o empírica, siempre se requerirá de todo lo mencionado para llegar a la respuesta y encontrar la solución.
Los problemas ponen a prueba la creatividad, pero no son oportunidades, pues justamente se presentan en los momentos menos adecuados y en los lugares más inesperados, todo lo contrario al concepto que se expresa de ellas.
Ahora bien, no faltará quien diga que justamente eso es lo que hace a los problemas una oportunidad, pues al aparecer el problema se tiene la oportunidad de demostrar el talento que le ha hecho merecedor de la posición que se ostenta en la empresa o que se desea ocupar. Y sí, es una forma de verlo, pero no la que más se ajusta a la definición.
Los problemas no son nada negativo, aunque pueden causar malestar o disgusto, pues afectan nuestros estados de ánimo y sobre todo la efímera estabilidad y sensación de control en cualquier etapa de nuestras vidas, pero sin ellos no habría incógnita que despejar ni formas de aplicar el conocimiento o crearlo.
Las oportunidades por su parte son como puertas que se abren con un específico nivel de exigencias para pasar a través de ellas, si se abre la puerta correcta en el momento correcto y con los talentos correctos se pasará por ellas fácilmente, si no surgirá un problema, una incógnita que despejar ¿qué falló? ¿qué cualidades no he desarrollado aún? ¿por qué no estaba preparado cuando la oportunidad apareció?
A las cosas hay que llamarlas por su nombre, cambiar su denominación no las hace mejores ni peores, en todo caso lo que se debe cambiar es la percepción de las mismas. Un problema es un problema y hay que llamarlo y aceptarlo como tal. Encararlo y superarlo encontrando soluciones adecuadas que agreguen valor. Las oportunidades en cambio son atajos que se presentan para acortar el camino, si se está preparado cuando aparecen.
Lo que sí ha de ser una exigencia sine qua non es que debemos dejar de ver los problemas como unidades, pues al aparecer lo hacen siempre acompañados por varias soluciones, la única diferencia es que los problemas pueden ser vistos de inmediato pero las soluciones requieren de mayor dedicación para visualizarlas, así que cuando exprese que tiene un problema no puede dejar la frase incompleta, debe decir: Tengo un problema sí… ¡pero múltiples soluciones! (aunque aún no las vea).

Alternabilidad y Gerencia: Un tema de actualidad

2009-01-27T09:51:00.000-08:00

Por Félix Socorro

La administración contemporánea no es más que el resultado de la interpretación, adaptación y, en algunos casos, redimensión de los conceptos que han existido por siglos en materia organizacional desde que el hombre inesperadamente comprendió que necesitaba un esquema de mando para poder crear y dominar.
Las estructuras han permanecido prácticamente inalterables desde que fueron ideadas por los primeros representantes del ordenamiento político, social y económico: Un dios de dioses, rey, emperador, líder o presidente. Un séquito de asesores, virreyes, vicepresidentes, gobernadores y cuanto mando medio y básico pueda ser adjudicado a esa corriente de pensamiento en cualquiera de sus expresiones, obviamente asociadas a los mismos paradigmas de poder que han dominado el mundo desde siempre.
En ese mismo mundo donde las monarquías y los imperios tuvieron que dar paso a las democracias y comprender que cuando se perpetúa una persona en un puesto de envergadura el poder termina por corromperlo y afecta su juicio; por eso la alternabilidad se propuso como una manera de garantizar el perfecto equilibrio del poder, pues evita que quien posee el mando pierda el norte de sus deberes y derechos y, sobre todo, olvide el derecho que poseen todos por igual de regir el destino de sus naciones.
Sin embargo, ante este pensamiento que para muchos parece lógico y coherente en el ambiente político, surge un cuestionamiento válido… ¿qué pasa en las empresas?
A diferencia de lo que ocurre en el esquema social, público o político, como deseen llamarlo, donde las personas eligen a sus gobernantes y estos poseen fecha de inicio y culminación, salvo que esté prevista la reelección; la realidad en las empresas es otra, una persona puede ejercer el mismo cargo por años sin que exista la más mínima intensión de ser removido o revocado, o al menos, de la misma manera que se observa en los escenarios antes mencionados. ¿Paradójico no?
¿Es que acaso la permanencia en un puesto de significativo poder en una empresa no puede terminar por alterar su juicio y hacerle creer inamovible y todo poderoso a quien lo ocupa, hasta el punto de perder la sensibilidad laboral y regir su unidad como si se tratara de su propia casa?
La respuesta, lamentablemente, es positiva. Los ejemplos sobran, presidentes de corporaciones que parecen eternizados en sus puestos cambiando constantemente su tren ejecutivo para evitar competidores, gerentes que jamás han tenido la oportunidad de salir de su área para explorar sus competencias y que se autodenominan expertos en lo que hacen por más básico que sea. Personas que se creen dueñas absolutas de los procesos que rigen y, en su delirio, desafían a cualquiera sin importan su posición o rango, poniendo en riesgo la operación a causa de su arrogancia.
Esos presidentes, vicepresidentes, directores y gerentes olvidan que fueron contratados para agregar valor a sus posiciones y, una vez en ellas, actúan con tal descaro y falta de educación que el rechazo se hace colectivo. Pero sin embargo han desarrollado tal nivel de pericia que usan todo lo que esta a su alcance para garantizar su permanencia en sus cargos.
Lo más irónico es que esas personas exhiben su permanencia como un logro, un verdadero éxito, sin tomar en cuenta cuántas personas desean ocupar la posición que ellos ostentan y las cuales, en muchísimas ocasiones, están verdaderamente preparadas para ello.
¿Es que acaso no sería prudente que los ejecutivos también fueran alternados? Así como el poder puede corromper a las personas que ocupan cargos de elección popular, sin duda alguna ocurre lo mismo en las empresas, por lo que en ellas se debería contar con la alternabilidad de sus representantes, las empresas deberían comprender que se corregirían muchas distorsiones y problemas laborales si sus gerentes y representantes no fuesen contratados para quedarse de manera indefinida en sus cargos y estuvieran conscientes que de su desempeño en beneficio de todos está la garantía de su permanencia en las filas de la organización agregando valor en distintas actividades y no atados a una sola.
No se pretende decir que si un gerente es excelente en lo que hace será ignorado una vez culminado su tiempo en el cargo… justamente para poder aprovechar el talento de sus colaboradores la empresa debe evolucionar como lo propone el Zeitgeist Gerencial y dejar de observarse tan limitada como hasta ahora.

Agnosia Gerencial

2009-01-27T09:38:00.000-08:00

Por Félix Socorro

En el mundo de la psicología y la neurología, entre otras disciplinas médicas asociadas; el término agnosia es ampliamente conocido y manejado. En un sentido simple y directo podría decirse que la agnosia se trata de la “incapacidad de reconocer cosas y personas, a pesar de funcionar bien los órganos sensoriales”, por lo que puede ser identificada en los cinco sentidos y catalogada de: auditiva, visual, olfatoria, gustativa y táctil.

La agnosia, es uno de los tres síndromes cognitivos, le acompañan la afasia y la apraxia, en este artículo solo se hablará de la Agnosia.

La agnosia es diagnosticada en algunos períodos de la educación infantil y se ha rastreado hasta experiencias adultas, donde no es ajeno, pero ¿puede estar presente en la gerencia?

La respuesta, lamentablemente, es completamente positiva, aunque con algunas variaciones desde el punto de vista administrativo que la diferencia de su predecesor clínico. En esta aproximación teórica sólo se comentará una de sus variantes gerenciales.

Durante el ejercicio laboral las personas suelen ser evaluadas por su esfuerzo, dedicación y antigüedad. Los éxitos son recordados como leyendas en cualquiera de las ceremonias donde sea posible exponerlas como símbolos de constancia e inspiración.

Las personas que tanto han apoyado al éxito de la empresa son verdaderos íconos y suelen usarse como ejemplos a seguir hasta que cometen un error, se equivocan o repentinamente dejan de proveer los resultados que solían convertirla en objeto de veneración.

Repentinamente, ante una variación de los indicadores que lo mostraban exitoso, una decisión mal tomada o la simplemente ante la exposición de un tercero que los señala de algo que no es apropiado para la empresa, todo cuanto esa persona construyó pareciera pertenecer a una figura distinta y completamente diferente, cuyo peso e importancia deja de competer a quien recientemente la ostentaba.

A lo anterior forma parte de lo que he denominado “agnosia gerencial”.

Como en la agnosia clínica, los órganos sensoriales de quienes han olvidado todo lo valioso que ha hecho el individuo por la empresa continúan funcionando a la perfección, pero aún así son “incapaces” de recordar y reconocer que se trata de la misma persona que días atrás era expuesta como un ejemplo a seguir.

No importa cuan grave o risible sea el error, en algunos casos el mismo tan sólo se presume, simplemente se resaltan sus posibles “consecuencias” y todo cuanto se ha hecho queda completamente irreconocible.

La presencia de la “agnosia gerencial” es un asunto de cuidado, pues su mensaje es claro y directo: la persona valdrá para la empresa hasta que haya una razón, cualquiera que esta sea, para perder su lugar en ella.

Ante tal situación los empleados o colaboradores se encuentran sometidos a un estrés general que afectará su desempeño, la credibilidad en la empresa y los impulsará a perder la identificación que tienen con ella y procurar buscar otro escenario donde se dé valor a los éxitos pasados ante una variación en los resultados, una decisión desacertada, una acusación infundada o cualquier cosa que ponga en tela de juicio su desempeño.

Aunque no lo parezca, la “agnosia gerencial” puede ser sufrida tanto por propios y extraños, y esto es más que una característica una advertencia para aquellos que la sufren de manera indiscriminada: si usted ha olvidado las razones que hacían especial a su colaborador con tanta facilidad, no puede esperar que en su caso, si le toca estar del otro lado del escritorio, la velocidad de quedar completamente irreconocible ante quienes le supervisan sea menos rápida.

Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artículos, en el contenido del siguiente trabajo se hablará del autor en tercera persona aún cuanto las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas.

De la Gerencia Anisotrópica a la Isotrópica

2008-12-02T06:55:00.000-08:00

Por Félix Socorro

Desde que la gerencia estratégica implementó los pasos que, al menos en teoría, la mayoría de los empresarios utilizan para articular su empresa, como lo son el establecimiento de la visión, misión, metas, objetivos, estrategias y todo lo que en ella se plantea, la lucha por convencer a los empleados, socios y colaboradores de conocer, internalizar y defender el sueño y la orientación de la empresa no ha cesado.
Las inversiones, por llamarlas de algún modo, que se hacen para implantar la visión y la misión de la empresa como algo propio a quienes la hacen posible van desde pequeñas calcomanías que se colocan al reverso de los pases de identificación hasta jornadas de particulares precios que derrochan tiempo y dinero debido a que su impacto pocas veces suele ser medido. Cursos, seminarios, charlas y mensajes a través de la intranet, periódicos corporativos y cuanto medio visual, auditivo y/o escrito sea posible.
No obstante, además de pasar por alto lo que significa estar comprometido o identificado con la empresa, las organizaciones han obviado por años que la heterogeneidad de quienes la integran no solo se ve en los niveles académicos, socio-económicos, culturales o religiosos, elementos que afectan la percepción de la visión que se quiere vender, sino que uno de los mayores obstáculos se encuentra presente en el estilo de gerencia que la empresa posea. Y se ha dicho bien: estilo, en singular y no en plural, pues más allá de la visión tradicional que describen tendencias participativas, autoritarias, indiferentes e inspiradoras, la gerencia puede ser observada de dos maneras distintas cuyas características son fácilmente observables; la gerencia pueden ser anisotrópica o isotrópica.
Sí, así es, tales palabras provienen de términos propios de la jerga utilizada por los físicos, y han sido simplemente extrapolados al mundo administrativo. Este tema es ampliamente expuesto en mi libro Gerentes Ineptos.
La palabra isotropía viene del griego y significa “de igual dirección o espacio” por ende, la palabra anisotropía deberá entenderse como su antónimo “desigual dirección o espacio”. En la física la isotropía conceptualiza el “hecho de que ciertas magnitudes vectoriales medibles dan resultados idénticos con independencia de la dirección escogida para la medida” de acuerdo a lo que puede leerse en wikipedia al respecto; y fue justamente esa connotación lo que inspiró su comparación y aplicación en la gerencia.
La gerencia que se conoce, se enseña y se practica es la anisotrópica, es por ello que existen expresiones como las antes nombradas y ampliamente conocidas por todos, pues al existir desigualdad en la dirección y el espacio es lógico que aparezcan expresiones como el autoritarismo o la indiferencia, posibles solo en ambientes donde existen diferencias tan obvias que permiten su contratación.
Las diferencias pueden ser tantas que difícilmente se pueden enumerar todas, pero resultaría un ejercicio interesante preguntarse cómo puede una empresa convencen a un empleado de que ha de internalizar una visión y una misión cuando el colaborador debe hacer uso del subterráneo o medios de transporte colectivo, con el sacrificio que ello significa, mientras que quienes le dirigen llegan en la comodidad de sus autos y estacionan en puestos asignados.
La desproporción impide entender como propio un credo que esta lleno de contrastes. A esto se une la diferencia que algunas empresas imprimen a los espacios destinados al personal en general y los que dispone para su staff ejecutivo, la existencia de bonos, regalías y beneficios exclusivos para ciertos cargos y otras tantas expresiones de inequidad que, independientemente del estilo que posea, reafirma la visión anisotrópica de la gerencia que se practica.
Si bien es cierto que todo lo anterior no pretende revivir el gastado e incluso fallido pensamiento marxista cuya hipócrita igualdad de clases llevo a varios países socialistas a la ruina de sus pobladores; no es menos cierto que resulta difícil lograr que los empleados se identifiquen con algo que, sin duda alguna, los excluye o los clasifica de manera distinta.
La Gerencia Isotrópica o GI, brevemente conceptualizada, podría observarse como la evolución del pensamiento lineal que ha hecho posible la permanencia y repetición de la gerencia anisotrópica. La GI no pretende implantar la visión de la empresa sino buscar coincidencia entre las visiones independientes de sus colaboradores y fortalecer la identificación a fin de lograr el mismo resultado en todas las operaciones sin alterar ni diferenciar las condiciones en las que laboran. Ésta se basa en la creación de un espacio uniforme donde se disfruta de las mismas condiciones y beneficios y se poseen las mismas posibilidades de crecimiento y desarrollo, donde la única diferenciación posible se encuentra en el valor agregado que se otorga al resultado de la gestión, siendo el mismo colaborador quien se ubica en un nivel de participación de acuerdo a su aporte.
En la gerencia isotrópica no hay cabida para los estilos gerenciales mencionados al inicio, aquellos son posibles debido a la desigualdad existente en la administración como ya se mencionó; en la GI reina el liderazgo circunstancial y la coestima en toda su amplitud, pues lo que se pretende es el beneficio colectivo a través del beneficio individual.
Cuando se planteó en 1997 el modelo del Zeitgeist Gerencial, la orientación circular (distinta a la planteada por Russell L. Ackoff) preveía la aplicación de la Fracto-Gerencia y a su vez de una administración isotrópica.

Trabajo en equipo: Una visión diferente

2008-10-30T08:14:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Mucho se ha hablado del Trabajo en Equipo; se ha definido, estructurado y empaquetado para que todo aquel que requiera explorar su concepto y ponerlo en práctica tenga en sus manos todo lo que se cree necesario para ello.
El Trabajo en Equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones, en especial en aquellas donde se requiere la participación de un importante número de personas para completar una tarea. Se habla de equipos multidisciplinarios, equipos de alto desempeño y de equipos autodirigidos, entre otros, destacando sus características como si se estuviera describiendo una computadora o un auto de última generación, cuando en realidad, en esto del Trabajo en Equipo, se debe dar crédito a las palabras que alguna vez dijo Luís XIV de Francia, al referirse al Estado, pero en este caso, la frase ha de ser: ¡el “equipo” soy Yo!

¿Qué como es eso? Sencillo, el Trabajo en Equipo no es cuestión de muchos, corresponde únicamente a la persona. En este breve resumen observará algunas de las exposiciones que se hacen en el capítulo del mismo nombre de mi libro Gerentes Ineptos donde se explica a detalle por qué el concepto de esta herramienta no solo debe ser revisado sino que ha de sufrir una reorientación, pues tal y como se le ve en el presente no pareciera cubrir la magnitud de lo que representa en realidad.

Ahora bien, una de las fantasías administrativas más generalizadas ronda en torno al Trabajo en Equipo, aunque no lo parezca, tanto personas experimentadas como inexpertas concluyen que esta herramienta puede ser introducida en un departamento o empresa a través de charlas, cursos o encuentros con su personal, las hay quienes las introducen en sus políticas y normas, incluso imaginan que es posible garantizarla si al momento de la entrevista de selección se le pregunta al candidato si se siente bien trabajando en equipo o sometiendo al mismo a actividades donde lo demuestre.

Algunas otras dan por obvia la respuesta, afirmando para sí mismas que la gente tiene que trabajar en equipo, que es una exigencia propia de los tiempos que vive la administración y por ende no debe ser siquiera consultada.

Pues bien, la realidad es otra. El Trabajo en Equipo más que una herramienta, es una aptitud.

El Trabajo en Equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más que rechazos.

El Trabajo en Equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo, algunos muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta competencia; recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.

Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectivaexige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.

El Trabajo en Equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de Equipos de Trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos:

Los Equipos de Trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.

Los Equipos de Trabajo responden a la planificación y ordenamiento de la empresa, es ella quien determina quienes y cuanto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al Trabajo en Equipo, esto es: Jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.

En cambio el Trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, conexión emocional y visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, identificación y la coestima.

Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo en Equipo es que este fenómeno administrativo, soñado, deseado y hasta forzado por muchos, se hace presente e imprime a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto. De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e imposición experimentados en diferentes niveles.

Luis XIV de Francia se equivocó, el estado somos todos, pero cuando se trata de trabajar con sinergia y agregando valor prevalece la aptitud y ahí, sin duda alguna: ¡el “equipo” soy Yo!

¿Administración del tiempo?… ¡Pamplinas!

2008-09-14T11:11:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Con el debido respeto que se merecen todos los autores y promotores que enseñan, sostienen y creen que el tiempo es un recurso y por lo tanto se puede administrar, y así lo expresan en libros, talleres, charlas y artículos; he decidido expresar, en primera persona, lo que pienso acerca del tema y algunas de las conclusiones que he llegado a generar basadas en las investigaciones que he llevado a caso con relación al tema.

Lo primero que hay que preguntarse es ¿qué es un recurso? Según el diccionario de la Real Academia Española, un recurso es un “conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa”. Entre ellos están los “recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos”. Detengámonos en una frase: “conjunto de elementos disponibles”. Nuevamente ¿qué debemos entender por “disponible”?, el diccionario señala que es una cosa de la “que se puede disponer libremente de ella o que está lista para usarse o utilizarse”.

Muy bien. He aquí mi cuestionamiento: ¿Se puede disponer del tiempo libremente? ¿Está ahí listo para usarse o utilizarse espontáneamente? La respuesta es simple: No. Nadie puede disponer del tiempo per se, ni usarlo libremente. Por lo tanto el tiempo no es un recurso y al no ser un recurso no se puede administrar.

El tiempo es una consecuencia y no una causa. Cuando se habla de la administración del tiempo se hace bajo un concepto lineal, básico y limitado que ofrece la ilusión de que es posible restringirlo a periodos precisos. Nada más ajeno a la verdad. En realidad no se está hablando de administrar el tiempo sino de administrar las tareas, que es otra cosa. Usted puede listar las actividades que espera realizar e imaginar el tiempo que ellas le tomarán, pero eso, auque incluye la presencia del tiempo, no lo altera para nada, ni lo incrementa ni lo disminuye, de hecho solo está presente como el recordatorio de una meta personal o impuesta, como nada más.

El tiempo podría administrarse si usted pudiera acceder a él como se hace con el fuego o el agua, imagine algo así como comprar “24 horas con un bono de 6 horas en oferta”. Usted tomaría esas 30 horas que ha adquirido y las gastaría o invertiría como mejor le parezca. Pero no es así. También podría creerse que se puede administrar si todo lo que ha planeado (siguiendo la línea de pensamiento tradicional) dependiera exclusivamente de usted y de nadie más y, aún así, las leyes de Murphy siempre estarán presentes, pues debe recordar que existen agentes biológicos, físicos y subconscientes que alteran el orden previsto de las cosas.

Es importante destacar que el tiempo es, en la mayoría de los casos, sólo una percepción, aún cuando en el mundo de la física cuántica y la metafísica posee otras connotaciones. Esta es otra razón por la que el tiempo no se puede administrar, pues cada quien lo percibe de manera distinta. Haga el ejercicio, pregunte a un mínimo de diez personas cómo le pareció el día, ¿pasó rápido o lento?, ¿fue rápida la mañana o la tarde…? ¿o ambas? y tendrá tantas respuestas similares como contrapuestas.

Debido a la relatividad del tiempo y su incuestionable relación con la percepción de los individuos, asociada a sus estados de ansiedad o calma, por citar algunos casos, el tiempo puede andar en una tortuga, como alguna vez imaginaron los griegos que ocurría con el Sol, o en una estrella fugaz, aún cuando el periodo que se mida sea el mismo.

Ahora bien, lo anterior no significa que no se pueda incorporar el tiempo al ejercicio administrativo, ¡por supuesto que se puede!, pero no como un recurso sino como una herramienta, enseñando a los usuarios las características que lo definen y cómo hacer uso de ellas de acuerdo a su estado y condición, pues, aunque no lo parezca, el tiempo tiene propiedades y características que lo diferencian y delimitan en variadas circunstancias, justamente ha sido ignorar tales fenómenos lo que ha impedido superar a estas alturas la idea tradicional de la administración del tiempo.

Usted no puede administrar el tiempo pero sí puede condicionar la percepción del mismo y por ende alterar los resultados que ello produce en beneficio de sus metas. Sencillamente no le han enseñado aún cómo hacerlo.

En mi libro “Gerentes Ineptos” puede leerse en uno de sus capítulos todo lo relacionado con este tema, los nuevos enfoques que posee el tiempo y su relación con la administración y la gerencia y el logro de los objetivos personales y colectivos.

Empleados Ineptos: ¿También están presentes en su empresa?

2008-09-14T11:08:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Sí, así es, sin duda alguna, así como existen Gerentes Ineptos también pululan en las empresas los Empleados Ineptos y resultan incluso más comunes que los anteriores y son más desconcertantes las razones por las cuales aún se encuentran activos en las nóminas de las empresas.

Los empleados ineptos no son otra cosa que aquellos individuos, sin importar su lugar en la empresa, que no solo hacen su trabajo a medias con resultados de dudosa calidad, sino que atrasan o entorpecen el ejercicio profesional de los demás.

Todos saben quienes son, pues son fáciles de identificar, ellos tienden a mostrar dos facetas inconfundibles: la primera de ellas es que se muestran al extremo ocupados, con escritorios repletos de papeles, notas, documentos y cuanta cosa que sugiera trabajo pendiente, aunado a expresiones que manifiestan la falta de tiempo y el exceso de cosas por hacer o se encuentran involucrados en cuanto proyecto aparece, reuniones, visitas o actividades que lo alejan de las instalaciones de la empresa y que resultan la excusa perfecta para no terminar a tiempo sus asignaciones.

Por supuesto que existen variaciones y combinaciones diversas e interesantes que amplían de manera considerable las características propias de quienes pueden ser tildados como empleados ineptos.

Ahora bien, la ineptitud a la que se hace mención se refiere directamente a la ausencia de agregación de valor a los procesos administrativos y de producción de bienes y servicios de la empresa u organización donde están presentes estos individuos y no a la capacidad o no que puedan tener ciertas personas en su ejercicio profesional.

Los empleados ineptos se las arreglan para parecer trabajadores comunes, incluso hay quienes invierten de doce a catorce horas en la faena diariamente, por lo que aquellos no los han identificado aún los tildan de incansables y ejemplares. Pero quienes que comparten con él o ellos de manera directa logran observar sus deficiencias, fintas o excusas sin comprender por qué las empresas lo mantienen activos.

Las razones pueden ser tan variadas como inverosímiles, y van desde la creencia, por parte de los responsables, de estar frente a una persona valiosa para la compañía hasta los vínculos sociales, familiares e incluso políticos y económicos que “alguien” tiene con ellos.

Una de las explicaciones más comunes que se han obtenido, durante el estudio que se llevó a cabo para establecer la realidad de este fenómeno, se sitúa en que “para algunas cosas este tipo de empleados resulta pertinente”; al ahondar en detalles pudo saberse que, entre ellas, sobresalen:

Son aduladores, por lo que no le dicen que no a ninguna actividad aunque al final terminen por no hacerla.

Debido a su personalidad conocen a muchas personas por lo que sirven de enlace.

Aunque son ineptos suelen poseer tal agilidad mental para ciertas situaciones que coadyuvan a observar escenarios que no se han explorado.

Sirven de relleno cuando el caso lo requiere debido a que pretenden conocer el negocio mejor que sus auténticos fundadores… y la más descabellada de todas:

Son la excusa perfecta para justificar la ausencia de mejoras, basados en que sería injusto aumentar a otros y a ellos no.

Si bien es cierto que tales afirmaciones son expresadas por quienes siendo responsables de una empresa o unidad, en perfecto conocimiento de la existencia de estos empleados en sus filas, no son características propias de estos individuos; no es menos cierto que resulta más incomprensible la existencia de empleados ineptos en las empresas que la de los ya mencionados gerentes ineptos.

No obstante y, para proporcionar algunos aspectos que faciliten su identificación más detallada se listará lo siguiente:

Son muy sociales y siempre tienen algo que decir, o son callados y distantes, quejándose de la empresa constantemente o en ocasiones.

Siempre tienen una excusa inteligente que justifica de manera momentánea sus deficiencias o incumplimientos, usualmente asociadas a actividades relacionadas con el trabajo.

Son los primeros en ofrecerse en labores que no le competen, pero que lo acercan a personas con niveles de decisión importante.

Parecen saber lo que hacen o dicen, pero sus frases o productos son el resultado del parafraseo de opiniones, comentarios o trabajos ajenos…. Entre otras tantas.

Cuando en el pasado artículo hablé de los Gerentes Ineptos, no faltó quien de manera inmediata identificara a quienes encajaban, sino completamente, con un buen porcentaje de similitud, en la descripción que hice… ahora resultaría interesante observar, a los que hicieron tal ejercicio, buscando concordancias nuevamente una vez leído este trabajo.

¿Jefe?: ni ser ni parecer

2008-09-14T11:07:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Una de las herencias del pensamiento administrativo antiguo y, aunque verdaderamente obsoleta, aún es generalmente aceptada y prácticamente está grabada en los genes de cada ser humano; es la ferviente creencia no sólo de querer ser “jefe” sino de distinguir la diferencia entre quien realmente lo es y quien simplemente lo parece o lo desea ser.
La idea de la jefatura se asocia erradamente a la acción de liderar, incluso en algunos ambientes académicos y organizacionales se le coloca como un eslabón que precede a la actividad gerencial y se sostiene que se logra una vez que se ha aprendido a supervisar eficazmente.

En ese esquema tradicional del pensamiento administrativo ser jefe tiene características particulares que lo definen de manera inequívoca, si las mismas no están presentes, la pérdida de la imagen como jefe es inmediata y con ella el respeto y el compromiso que se asocian a la posición. Son tantas las referencias que se pueden encontrar en libros, revistas, artículos y páginas webs que resultaría redundante nombrarlas aquí. Sin embargo valdría la pena señalar que se presume que la actitud y el profesionalismo deben estar íntimamente asociados para que un jefe realmente lo sea.

Para otros ser jefe es sinónimo de ventajas y beneficios: Puestos de estacionamientos, bonos, mayor salario, oficinas de mayor espacio y otros tantos artilugios también heredados para producir un efecto psicológico que le haga entender a quien ostenta ese nivel de responsabilidad que ha dejado de ser parte del montón y por lo tanto merece un nuevo estatus en la compañía, y, para quienes no lo son, es un mensaje silente que establece la frontera entre un cargo básico y otro de mayor nivel.

Simplemente absurdo y anacrónico.

En primer lugar tales expresiones administrativas, esas que pretenden motivar a sus empleados a luchar por lograr los beneficios de un cargo de jefatura a través de tales diferenciaciones, lo que realmente logran generar, en la mayoría de los casos, son sentimientos de frustración, desinterés e indiferencia o, en el peor de los casos, un resentimiento tal que impulsa, a quienes se atreven, a realizar cualquier cosa posible, buena o no, por obtener tales ventajas sin importar el costo que ello signifique.

Las personas quieren ser jefes porque ello se traduce en mayores ingresos, poder de decisión y reconocimiento social. Por ejemplo, no es lo mismo ser un analista de Finanzas que ser el Jefe de Finanzas, aunque en la práctica la diferencia salarial no sea tan evidente.

Las personas quieren ser jefes porque las empresas aún se estructuran piramidalmente (digan lo que digan) y saben que sólo así están más cerca del poder y lo que ello significa.

Pero resulta que ese pensamiento, por demás obsoleto, es justamente lo que ha generado que las empresas se encuentren estancadas en un círculo constante de motivación y desmotivación, satisfacción e insatisfacción que reduce los esfuerzos por generar un equilibrio en un verdadero gasto y no en una inversión.

La tendencia es clara: No se necesita que usted sea o parezca ser jefe, gerente o director… simplemente no se requiere tal cosa. Lo que realmente importa es el valor que le imprima a la empresa desde su nivel de conocimiento que posee en beneficio tanto de ella como de usted mismo.

Solo las personas sin sueños y sin expectativas requieren a alguien que las dirija, de resto, saben que solo a través de la sinergia pueden lograr lo que se han propuesto agregando valor a su vidas y al colectivo.

Los responsables de las empresas del siglo XXI no deberían preocuparse por generar en sus colaboradores la diferencia que existe entre ser un verdadero jefe o parecer uno, de hecho no deberían siquiera reforzar la idea de la jefatura y solo usarla como ejemplo de una practica antigua que sirvió en los tiempos en que la gente no era más que un recurso para la empresa y no la empresa misma como se entiende ahora.

Por lo tanto, despreocúpese, usted no tiene que ser ni parecer jefe, eso no es lo importante; en lo que debe enfocarse es en el desarrollo de las competencias, tanto propias como de sus colaboradores, que le permitirán conectarse con la gente que posee expectativas similares a la suya y, al hacerlo, procurar el ejercicio de un liderazgo circunstancial, donde el éxito colectivo y personal será una consecuencia inevitable.

Servicio al Cliente: Cuando el Conejo corre detrás del Cazador

2008-08-04T06:59:00.000-07:00

Por Félix Socorro

Definitivamente la cultura del servicio es algo de lo que mucho se habla pero que muy pocas veces se pone en practica, y no es que no exista interés por quienes saben que sólo a través de un buen servicio se conseguirá que el cliente no sólo vuelva a comprar un producto o hacer uso de un servicio sino que atraerá a nuevos clientes que finalmente engrosarán la cadena de valor que hará posible la permanencia en el tiempo del negocio y la obtención de ganancias.

Pero algo tan simple como pensar que hay que tratar bien al cliente parece ser tan difícil que pareciera que en vez de contratar aliados se han ingresado a las filas de la empresa “agentes dobles” que pretenden ahuyentar con su mal trato a quienes son la verdadera razón de ser de la empresa.

Empresas de Televisión por suscripción que ante una queja señalan que no es su responsabilidad sino la de la “contratista”. Servicios de teléfono que tardan largos periodos de tiempo buscando una información básica. Restaurantes donde prácticamente hay que rezar para ser atendido la primera vez y suplicar para que sirvan la orden. Bancos que se jactan de estar interesados en satisfacer las expectativas de los clientes y que cuando se requieren de sus servicios hay que tener a la mano una radiografía del alma para que, al menos, escuchen la solicitud. Empresas de servicio técnico que ni reparan lo que está dañado y terminan por dañar lo poco que servia. Universidades que desatiendes y desoyen a las personas que están dispuestas a pagar sus altos aranceles por pertenecer a ellas… y la lista continua. Una lista donde es el cliente quien clama por ser bien atendido en el lugar que debería estar agradecido de poseer clientes interesados en lo que ofrecen.

Sí, en el campo del servicio al cliente es el conejo quien corre detrás del cazador.

¿Cuándo se darán cuenta que sin clientes no hay empresa? Y si no hay empresa no hay ni sueldos ni beneficios y bonos al final del año. Simplemente no hay nada. El cliente es la razón de ser de toda empresa y si no se atiende bien, si no se le valora, entonces esa firma no tiene por qué existir.

Deberían ser las empresas –y no los clientes–, las que deberían rogar por que la gente se interese en lo que ellas ofrecen. Deberían ser las empresas las que se preocupen en realidad por satisfacer las demandas de manera amplia y suficiente so pena de perder la única fuente de ingreso segura que tienen: sus clientes.

No puede ser que sea la presa quien clame por ser cazada, eso va en contra de la naturaleza de las cosas ¿es que acaso no se han percatado de que existen competidores? La única justificación que puede otorgársele a las compañías que parecen despreciar a sus clientes es la del monopolio, pues al no existir competencia las personas no tienen más alternativas que acudir al único proveedor que existe.

Pero la historia está llena de ejemplos que demuestran que ese poder que da el monopolio termina tan pronto como aparecen opciones distintas… ahí comienzan las lamentaciones: “Si hubiésemos hecho” “Si hubiésemos pensado” “Si hubiésemos atendido”… luego los planes post-mortem, ideas desesperadas por recuperar lo que antes le pertenecía y que a la fuerza lo sometían a su voluntad. Es aquí cuando comienzas las promociones, regalías y toda clase de artilugios para encantar cual serpiente al cliente perdido… y, por último, vienen las culpas, los juicios y sentencias, donde usualmente son los menos culpables los que terminan pagando los platos rotos.

Pero el cliente también tiene culpa de que existan empresas donde exista esa distorsión procedimental. Mientras sigan comprando o haciendo uso del servicio nada ni nadie los convencerá de que deben mejorar el servicio al cliente, pues mientras los hay el ingreso y la estabilidad económica está garantizada.

¿Quiere dejar de correr detrás del cazador? ¡Pues hágalo! Únicamente cuando él se encuentre solo es que se verá en la necesidad de revisar su estrategia y dedicar más tiempo a invertir en la calidad de su producto o servicio.

No es descortés exigir calidad, y es sencillo explicar por qué: Cuando una empresa ofrece un producto o servicio establece el precio del mismo, la duración y las condiciones. Muy bien. Si se ha pagado lo exigido se debe recibir lo que se ha comprado, nunca menos, pues no se ha dado menos por ello. Así de simple.

Recuerde, las empresas existen en la medida que posean clientes, sin clientes no hay empresa. Usted tiene el poder. Aprenda a usarlo.

Poligamia Laboral

2008-08-03T13:56:00.000-07:00

Por Félix Socorro

En pleno siglo XXI y después de tantas reflexiones, propuestas, foros y discusiones alrededor del mundo que destacan lo anacrónico de los paradigmas que aún rigen la vida laboral, buena parte de empresas y organizaciones siguen empeñadas en generar compromiso en su gente y en producir en ellos una especie fidelidad religiosa en cuanto a la visión, misión y valores de la empresa.

Aparentemente la mayoría no entiende que las personas no trabajan porque es lo que más desean hacer en la vida, ni están buscando formar parte de un clan o secta laboral: Trabajan porque necesitan ganar dinero, mejorar su condición de vida, elevar su status y disminuir las limitaciones que existen en sociedades de consumo. Cualquier cosa que se diga distinto a esto es simplemente utópica.

Claro está, sí existen personas que trabajan por amor al arte, filántropos de corazón y convicción, pero aún ellas deben enfrentar la necesidad de alimentarse, vestirse y poseer el mínimo de recursos y herramientas para llevar a cabo su función ante la sociedad, por lo que deben generar dinero o poseer alguien que lo haga por ellos. Así de simple.

Pero sea como sea, no se le puede pedir a las personas que se casen con una idea, un sueño ajeno, del cual son solo partes reemplazables pues, aunque se empeñen en negarlo, para nadie es un secreto que una de las decisiones que suelen estudiarse en momentos de crisis presupuestarias es el recorte de personal y que no importa cuánto haya dado una persona a la empresa, si existe algo que amerite su salida de la misma lo deberá hacer como si su esfuerzo careciera de valor. Entonces ¿cómo exigir algo basado en una ilusión?

En vez de empeñarse en inyectar en las venas de los colaboradores lo que creen que es la empresa, quienes la dirigen deberían preocuparse por saber cómo el talento y las habilidades de cada persona pueden ser útiles tanto para su visión como para la de ellos. Esto es lo que se espera y desea… ¿qué desea y espera usted? ¡Coestime!

En esta enredada realidad de sueños propios y ajenos, de la pretensión de seguir una corriente organizacional para poder mantener una posición que provea de recursos sociales y económicos existe una realidad que justamente enfrenta ese paradigma de exigir compromiso en las personas que laboran en la empresa partiendo de una fidelidad que no necesariamente existe, y es lo que he llamado la Poligamia Laboral.

En pocas palabras la Poligamia Laboral es el actuación múltiple y simultanea del ejercicio laboral en más de un escenario, en donde la (s) única (s) visión (es) y misión (es) que en realidad cuentan son las que posee el individuo.

Tal vez no todas las personas la practiquen, pero buena parte de los profesionales no sólo tienen un trabajo, pueden tener dos o más. Eso significa que debe manejar, interiorizar y modelar valores similares o distintos en cada uno de ellos y, por si fuera poco, demostrar con la misma efectividad y, siguiendo los mismos patrones exigidos por esos paradigmas obsoletos, que esta comprometido con la empresa una vez que ingresa a ella. ¿Es esto posible? Claro que lo es, pero no como lo teorizan quienes imaginan que el empleado debe estar comprometido con la empresa para lograr así que las metas se cumplan, por el contrario, ha de estar tan comprometido con sus expectativas que no le importa el esfuerzo y los retos que debe enfrentar para poder materializarlas.

Debe dejar de hacerse énfasis en el compromiso. El compromiso es personal, la identificación es colectiva. Debe dejarse de forzar a los empleados a memorizar y recitar la visión y la misión de la empresa cual si fuese una “cartilla”. En vez de enfocarse en esas cosas la empresa debería orientarse a lo medular y ofrecer a sus colaboradores lo que éste necesita para no serle “infiel”, para cubrir sus necesidades y construir lo que busca, lo que sueña, pues de lo contrario la empresa no solo estará construyendo un castillo de naipes, bajo la absurda creencia de que su gente está comprometida con ella, sino que sufrirá de manera constante y segura de alta rotación, fuga de cerebros y bajo rendimiento, pues no se puede exigir alto desempeño cuando se debe distribuir en tiempo en escenarios diversos.

Para el empleado la tenencia de varios empleos puede resultar cansado o interesante, exigente o lucrativo, entre otras tantas coincidencias o contradicciones, pero para la empresa solo significa una cosa: Esta no satisface las expectativas económicas y profesionales de quien lo practica por necesidad y no por hobby. ¿Cómo se puede estar comprometido con alguien o algo bajo esas condiciones? ¿Cómo se puede exigir que se identifique con una visión que, aparentemente, no lo incluye en realidad?

La Poligamia Laboral cada día es más común y podría ser una ventaja y a la vez una desventaja para el mercado laboral. Todo depende de cómo se vea. En el capítulo dedicado a este tema de mi libro Gerentes Ineptos podrán leerse a detalle las características y demás elementos sobre este tema.